파트너십 투자의 향후 진화 방향

사무실 내에서 우리는 '초고퀄리티 사고를 하는 기업들(super high-quality thinkers)'이라는 제목의 기업 명단을 관리하고 있습니다. 이 클럽은 가입하기가 결코 쉽지 않으며, 현재 명단에는 15개 기업이 올라와 있습니다. 가입 자격은 지적으로 정직하고 경제적으로 이성적인 기업에만 주어지지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 막다른 골목에 몰렸을 때만 올바른 일을 하는 기업은 많으며, 이 명단은 평소에는 그렇지 않다가 위기 때만 일시적으로 '교회에 출석하는(반성하는 척하는)' 기업들은 배제합니다.

선택된 소수의 기업이 명단에 오른 이유는, 그들이 경쟁자보다 더 깊이 고민하고 기업의 경쟁 우위를 강화하기 위해 수년에 걸쳐 훈육된 태도로 자본을 배분하는 길을 선택했기 때문입니다. 훌륭한 자본 배분은 다양한 형태로 나타나며, 반드시 기업의 성장을 요구하는 것은 아닙니다. 우리 파트너십이 스테이지코치(Stagecoach)에 성공적으로 투자할 수 있었던 이유는 그 기업의 성장 전략이 아닌, 규모를 줄이는 '축소 전략' 덕분이었습니다. 성장은 나중에 따라올 수도 있는 요소일 뿐입니다.

워런 버핏의 버크셔 해서웨이 산하 보험사인 내셔널 인뎀니티의 사례를 보면, 가격 조건이 좋을 때만 보험 계약을 인수하고 조건이 나쁠 때는 물러서는 능력을 갖추고 있습니다. 설령 이로 인해 매출이 80% 감소하고 수년간 침체 상태가 유지되더라도 말입니다. 이는 자본 훈육과 훌륭한 자본 배분의 아주 멋진 예시입니다. 결국 수익성이 형편없을 것이 뻔한데 왜 성장에 집착해야 합니까?

하지만 놀랍게도 성장에 대한 압박이 워낙 거세기 때문에, 시장 상황이 좋아질 때까지 가만히 기다리거나 규모를 줄일 수 있는 저력을 가진 기업은 극소수에 불과합니다. 이러한 압박은 기업 내부(잘못 설계된 보상 체계에 의해 강화됨), 월스트리트의 촉진자들, 그리고 단기 주주들로부터 쏟아집니다. 이러한 공세에 직면했을 때 장기 주주의 목소리는 종종 묻히곤 합니다.

우리는 경제성이 떨어지는 기업들에 왜 성장을 원하는지 묻습니다. 그러면 우리의 자금줄을 쥐고 있는 경영진은 우리의 질문 방식에 의아해하며 우리를 바라봅니다. 경제적 결과가 그저 그런 상황에서도 성장의 유혹을 뿌리치기란 결코 쉽지 않습니다.

'초고퀄리티 사고를 하는 기업들'은 주주들이 주식을 매매할 권리(직접 자본을 배분할 권리)를 포기하더라도, 기업 내에서 자신의 자본이 향후 수년간 잘 배분될 것이라고 확신할 수 있는 기업들에 대한 우리의 최선의 추정치입니다. 이 명단은 정직하게 운영되며 복리로 자산 가치를 불리는 '터미널 포트폴리오(terminal portfolio)'라고 부르는 집단입니다. 이것이 우리가 나아가고자 하는 방향입니다.

질문은 이것입니다. 왜 이 명단이 현재의 노마드(Nomad) 포트폴리오와 일치하지 않는 것일까요?