이해의 환상: 능력 범위에 대한 재고

역사 코스트코는 1983년에 설립되었지만, 오늘날 우리가 알고 있는 조직은 사실 코스트코와 그 전신인 프라이스 클럽 간의 합병 결과입니다. 프라이스 클럽은 솔 프라이스의 이전 회사인 페드마트에서 비롯되었으며, 페드마트 자체는 1940년대의 페드코에서 파생되었습니다. 어떤 면에서 이들은 모두 오늘날의 코스트코를 만들기 위해 솔 프라이스와 그의 여러 사업적 후손들이 수년에 걸쳐 쌓아온 학습의 결과물입니다. 솔 프라이스는 1916년 뉴욕시에서 태어났습니다. 그의 부모는 벨라루스에서 온 유대인 이민자로, 돈도 없고 영어도 못 하는 십 대 시절에 미국에 도착했습니다. 어린 시절 솔은 왼쪽 눈이 처지는 눈 결함이 생겼습니다. 그는 이에 대해 매우 자의식이 강했으나, 이러한 열등감을 학교에서의 과잉 성취로 승화시켰습니다. 그는 학교에서 두 학년을 건너뛰었고, 고등학교 중간에 가족이 뉴욕에서 캘리포니아주 샌디에이고로 이주했습니다. 당시 샌디에이고는 인구 15만 명의 작은 마을이었으며 미 해군과 방위 산업이 막 시작되던 곳이었습니다. 그러다 제2차 세계 대전이 일어났고, 진주만이 공격받으면서 샌디에이고는 해군의 주요 기지가 되었습니다. 금속 산업과 조선업이 붐을 이루었습니다. 전쟁 후 샌디에이고는 미국에서 8번째로 큰 도시가 되는 길을 걸었으며, 전후 미국의 새로운 소매 기업을 위한 비옥한 시장이 되었습니다. 솔은 이 붐이 일어나기 직전에 법학 학위를 취득하고 변호사 실무를 시작했습니다. 솔은 새롭게 등장하는 소매 개념의 스타트업 기업가들을 상담하기 시작했습니다. 그중 하나는 '세븐 시즈 라커 클럽'으로, 해군 수병들이 휴가를 나와 사복을 입을 때 제복을 보관할 수 있는 사물함이 있는 말 그대로의 클럽이었습니다. 그들이 바다로 나갈 때면 부재중에 개인 소지품을 보관할 수 있었습니다. 부수적으로 이 클럽은 세탁, 보석, 음식, 이발 등 온갖 종류의 상품과 서비스를 판매했습니다. 이 개념은 나중에 소매업에서 "유인 상품 전략"이라고 부르는 것이 되었는데, 이는 소매업자가 고객을 매장으로 유인해 더 비싼 제품을 팔기 위해 제품을 생산 원가보다 낮게 책정하는 방식입니다. 또 다른 고객은 '포 스타 주얼러스'라는 보석점이었습니다. 그들은 자체 보석점을 운영하는 것 외에도 다른 소매업자들에게 도매로 판매했습니다. 특히 도매 물량의 대부분을 차지하는 한 소매업자가 있었는데, 로스앤젤레스에서 운영되던 '페드코'라는 특이한 개념의 소매점이었습니다. 페드코는 비영리 회원제 클럽으로 밝혀졌습니다. 연방 직원, 주로 우체국 직원들에게만 개방되었기 때문에 페드코라고 불렸습니다. 전쟁 후, LA의 우체국 직원 약 800명이 구매력을 모으기로 결정하고 모두가 함께 참여하여 더 좋은 가격에 물건을 얻기 위해 이 클럽을 시작했습니다. 그들은 회원비를 청구했지만, 오늘날의 코스트코와 달리 페드코는 평생 회비가 5달러에 불과했기 때문에 멤버십으로 돈을 벌지 않았습니다. 페드코는 샌디에이고를 포함한 남부 캘리포니아 전역의 정부 공무원들 사이에서 매우 인기가 높았으며, 사람들은 페드코에서 대량 쇼핑을 하기 위해 먼 거리를 운전해 오곤 했습니다. 솔 프라이스는 이를 보고 샌디에이고에 페드코를 재현하고 싶어 했습니다. 그의 아내에게 비어 있는 창고 건물이 있었기에, 그는 페드코에 전화를 걸어 합작 투자를 제안했습니다. 하지만 페드코는 비영리 단체였기에 확장에 관심이 없었고 그를 거절했습니다. 솔은 스스로 하기로 결심했고, 1954년 11월 매장을 열어 '페드마트'라고 명명했습니다. 그의 매장이 '영리 목적'이라는 것이 한 가지 중요한 차이점이었습니다. 페드마트는 회원제 클럽이었지만 고객이 꼭 연방 직원일 필요는 없었으며, 페드코의 회원비보다 낮은 가격을 책정했습니다. 당시에는 제조업체가 일반 대중에게 최소 가격 미만으로 제품을 판매할 수 없다는 법이 있었습니다. 그러나 회원제 클럽에 소속되어 있다면 '일반 대중'으로 정의되지 않았으므로 이러한 법망을 피할 수 있었습니다. 솔이 1954년 첫 페드마트를 열었을 때 그것은 거대하고 즉각적인 성공을 거두었습니다. 그들은 첫해에 100만 달러의 매출을 예상했지만, 대신 300만 달러를 달성했습니다. 그는 변호사 실무를 그만두고 페드마트에 전념했으며, 짐 시네갈(Jim Sinegal)이라는 젊은 대학생을 파트타임으로 고용했습니다. 짐은 결국 페드마트에서 향후 22년 동안 근무하게 되며 코스트코의 CEO가 됩니다. 솔은 페드마트 운영 원칙으로 4가지 원칙을 성문화했습니다: 고객에게 가능한 최선의 가치를 제공할 것 직원들에게 좋은 임금을 지급하고 건강 보험을 포함한 좋은 복지를 제공할 것 정직한 사업 관행을 유지할 것 투자자들을 위해 돈을 벌 것 이는 오늘날 코스트코의 우선순위 가치와 매우 유사합니다: 법을 준수할 것 회원들을 돌볼 것 직원들을 돌볼 것 공급업체를 존중할 것 특히 2번 항목(좋은 임금 지급과 건강 보험)에 주목하십시오. 이는 1950년대에 매우 진보적인 아이디어였으며 오늘날까지 이어지고 있습니다. 코스트코의 평균 시급은 26달러인 반면 월마트는 19.5달러입니다. 코스트코 직원은 401(k) 매칭 지원과 시간제 근로자에게도 제공되는 우수한 건강 보험 혜택을 받습니다. 그 결과 직원 이직률이 매우 낮으며, 첫해 이후 오늘날 코스트코의 퇴사율은 7%에 불과한 반면 전형적인 소매업은 20%입니다. 또한, 보수가 좋은 직원은 절도를 줄여주어, 오늘날 코스트코의 재고 손실(설명되지 않는 상품 손실)은 매출의 0.15%로 매우 낮습니다. 1970년대 초, 프랑스 회사 까르푸가 개척한 새로운 소매 개념인 '하이퍼마켓'이 유럽에서 등장했습니다. 그것은 오늘날 우리가 이해하는 바와 같이 풀 스케일의 식료품 슈퍼마켓입니다. 솔과 그의 아들 로버트는 페드마트를 유럽 전역으로 확장할 파트너를 찾고 있었고 휴고 만이라는 독일 소매업자를 만났습니다. 아이디어는 휴고 만이 페드마트가 이 하이퍼마켓 개념을 도입해 미국 전역에 퍼뜨리는 것을 돕는 것이었으며, 이는 15년 후 월마트가 큰 성공을 거두며 해낸 일이었습니다. 휴고 만은 페드마트가 황금 알을 낳는 부동산 위에 앉아 있다는 것을 깨달았고 그 포트폴리오만을 원했습니다. 그는 미국에서 하이퍼마켓을 개척하는 데 관심이 없었습니다. 그는 페드마트 지분의 3분의 2를 인수했고, 첫 이사회에서 큰 싸움을 벌인 끝에 기업 매수 방식을 통해 솔과 로버트를 축출했습니다. 참고로 페드마트는 인수 후 5년 만에 파산했지만, 휴고 만은 부동산으로 상당한 부자가 되었습니다. 이제 60세가 된 솔 프라이스는 자신의 회사에서 쫓겨난 후 사명감을 가진 사람이 되었습니다. 솔과 로버트는 제거된 바로 다음 날 사무실을 임대하고 새로운 사업 계획을 전략화하기 시작했습니다. 그들은 짐 시네갈이 페드마트에서 운영했던 중앙 집중식 창고 운영이 제대로 평가받지 못했다고 느꼈습니다. 솔과 로버트는 고객이 소상공인인 창고 운영을 하기로 결정했습니다. 물류는 간단했습니다. 팔레트째로 물건을 가져와 창고의 특정 위치로 옮기면, 고객이 와서 대량의 재고를 가져가는 방식입니다. 처음에 그들은 오직 사업자들만이 이런 방식으로 쇼핑하고 구매할 의사가 있을 것이라고 생각했지만, 이제 우리는 개인과 가족들도 대량으로 구매할 의사가 있음을 알고 있습니다. 그들은 물류와 가격 면에서 고객에게 실질적인 가치를 제공하고 있었기 때문에 기존의 회원제 수수료를 유지했습니다. 솔과 로버트는 페드마트에서 몇 사람을 영입하여 이 새로운 사업 계획을 실행에 옮겼고, 새 회사를 '프라이스 클럽'이라 불렀습니다. 운영을 타이트하게 유지하고 이익을 극대화하기 위해 프라이스 클럽은 가장 많이 팔리는 품목 약 3,000개만 비축했습니다. 약 5만 개의 SKU(재고 관리 단위)를 가진 월마트와 비교할 때, 페드마트 역시 그 수치에 근접했습니다. SKU 숫자를 적게 낮추는 것은 합의되지 않은 파격적인 행보였습니다. 오늘날 코스트코는 SKU를 약 3,800개로 매우 낮게 유지하는 반면, 월마트는 10만 개에서 25만 개에 달합니다. 그 결과 코스트코는 이러한 절감액을 고객에게 전가하기 위해 공급업체와 낮은 가격으로 협상할 수 있습니다. 낮은 SKU는 추적이 더 쉽고, 낮은 공급업체 수는 더 세밀한 공급 관리와 더 나은 공급업체 관계를 의미하기 때문입니다. 프라이스 클럽은 결국 확장했지만 이전의 페드마트와 비교했을 때 경쟁과 자본 역학이 달랐습니다. 이러한 낮은 SKU와 창고 물류 모델 덕분에 프라이스 클럽은 거대한 현금 흐름을 창출했습니다. 현금 흐름 주기를 따라가 볼 수 있습니다: 공급업체가 창고로 배달하고 팔레트를 내려놓으며 프라이스 클럽에 송장을 발행합니다. 송장은 보통 30일 지급 조건이지만, 팔레트가 내려지는 순간 즉시 판매가 가능합니다. 오늘날 코스트코는 연간 12.4회 재고를 회전시키는 반면, 월마트는 8회, 홈디포는 5회입니다. 따라서 코스트코는 평균 30일인 전형적인 결제 조건 내에서 재고를 몇 번이나 회전시킬 수 있습니다. 이는 공급업체가 사실상 코스트코의 재고 자금을 조달하는 '부정적 현금 전환 주기'라고 불립니다. 부정적 현금 전환 주기를 달성할 수 있는 회사들이 있지만, 대개 지급 기간을 늘리는 약탈적 조건을 사용합니다. 프라이스 클럽의 성공에 이어, 솔은 시애틀의 소매업자인 버니 브로트먼으로부터 또 다른 전화를 받았습니다. 그는 페드코와 페드마트 시절처럼 시애틀에 프랜차이즈를 열고 싶어 했습니다. 결국 버니의 아들인 제프가 짐 시네갈에게 전화를 걸어 시애틀로 와서 프라이스 클럽을 복제한 사업 계획을 운영하도록 설득했습니다. 짐은 이 복제판을 '코스트코'라고 불렀습니다. 1980년대에 코스트코는 운영 3년 만에 매출 10억 달러를, 6년 만에 30억 달러를 달성했습니다. 그들은 1985년에 상장했습니다. 1993년 6월, 코스트코와 프라이스 클럽은 합병하여 '프라이스 코스트코'를 형성했습니다. 통합 법인의 지분 52%는 코스트코 주주에게, 48%는 프라이스 클럽 주주에게 돌아갔습니다. 코스트코가 훨씬 빠르게 성장하고 있었음에도 불구하고 프라이스 클럽의 주식에 프리미엄을 지불하며 대등하게 대우한 정중한 거래였습니다. 1999년, 프라이스 코스트코는 오늘날 우리가 알고 있는 '코스트코'로 사명을 변경했습니다. 솔 프라이스는 93세까지 살다가 2009년에 사망했습니다. 합병 후 그는 남은 인생(15년 이상)을 자선 활동과 정치에 헌신했습니다. 경쟁 우위 부유한 고객 선별 대량 구매는 단위당 가격은 저렴하지만 소비자들은 멤버십 피를 포함해 선행 비용을 더 많이 지불해야 합니다. 이는 코스트코가 현금 흐름에 민감하지 않은 회원들을 선별한다는 것을 의미합니다. 코스트코 소비자의 평균 소득은 약 125,000달러인 반면 월마트의 중간 소득은 80,000달러입니다 (미국 중간 소득은 71,000달러). 선불 멤버십의 심리학 60달러의 멤버십은 소비자로 하여금 자신이 좋은 거래를 하고 있다고 가정하게 만들어, 할인으로 얻는 마진 달러를 극대화하고 싶게 만듭니다. 이는 소비자가 실제로 필요한 것보다 더 많이 구매하게 만들 수 있습니다. 수익 마진 일반적인 소매업자와 달리 코스트코는 공급업체 가격에서 14% 이상 마진을 붙이지 않습니다. 일부 상품(예: 전자제품 약 7%)은 마진율이 14% 미만입니다. 유일한 예외는 자체 브랜드인 커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)로, 단 1% 더 높은 15%의 마진을 남깁니다. 일반 소매점의 마진율은 쉽게 100%에 달하며, 예를 들어 월마트의 할인 품목 총마진율은 약 25%입니다. 수십 년 동안 이 "최저가" 약속을 지켜온 결과, 회원들은 코스트코가 항상 최선의 가치를 제공할 것이라고 신뢰합니다. 더 중요한 것은 공급업체들이 협상을 통한 모든 절감액이 고객에게 흘러갈 것이며, 코스트코가 자기 이익을 위해 공급업체를 깎아내리지 않을 것이라고 믿는다는 점입니다. 공급업체, 소비자, 그리고 코스트코 사이의 이 무형의 신뢰 가치는 전통적인 회계 방식으로는 볼 수 없습니다. 손익계산서를 보면 매출 총이익률은 월마트의 평균 25%에 비해 12%에서 13.5% 사이에서 변동합니다. 멤버십 피와 소매업 사이의 영업 이익 분할은 약 70:30입니다. 소매업의 비중은 코스트코가 단순히 멤버십 유지에만 신경 쓰는 것이 아니라 소매업을 성장시킬 유인이 충분할 만큼 유의미합니다. 가치 평가 소매 및 소비자 필수품 산업 내에서 가장 낮은 매출 총이익률을 가지고 있음에도 불구하고, 코스트코는 투하자본수익률(ROIC) 측면에서 가장 효율적인 대형 소매업체입니다. 평균적으로 소비자 필수품 산업의 ROIC는 5%입니다. 지난 10년 동안 월마트와 타겟의 ROIC 범위는 각각 10~15%, 10~20% 사이였습니다. 코스트코는 같은 기간 동안 꾸준히 15~20%를 반환했습니다. 코스트코는 매우 방어적인 경제성을 지니고 있지만, 현재 시가총액은 2,970억 ...

기초적인 비즈니스 모델의 질이나 본질을 변화시키지 않는 세계적인 거시적 사건은 언제나 기회입니다. 매번, 단 한 번의 예외도 없이 말입니다. ​최근 시장은 잔혹했습니다. 우리가 가장 강력하다고 간주하는 기업들의 주가 폭락은 고통스러우며, 순자산이 급락하는 상황에서 실질적인 공포를 느끼는 것은 인간으로서 지극히 자연스러운 반응입니다. 시장에서 자금이 빠져나갈 때 그 속도가 얼마나 빠른지 목격하는 것은 당혹스러운 일입니다. 이것이 인간이 벌이는 게임에 참여하는 플레이어의 숙명입니다. 하지만 공포 앞에서도 우리는 내면에 서로 분리되어 부착되지 않은 두 가지 측면을 가질 수 있습니다. 이는 투자라는 인간의 게임에서 승리하기 위한 필수 조건입니다. ​첫 번째 측면은 전면에 드러납니다. 감정을 느낍니다. 포트폴리오를 물들인 선명한 붉은색만큼이나 깊고 뚜렷한 복부의 통증과 어깨의 무게감을 느낍니다. 이는 고통스럽고 매우 소모적입니다. 이 측면 자체에는 아무런 문제가 없습니다. 정상적이며 중요하고, 우리를 움직이는 동력을 상기시켜 줍니다. 이를 인지하고 수용해도 괜찮습니다. 성공을 갈망하는 투자자로서, 우리가 이 감정을 자각하고 있는 한 굳이 떨쳐버릴 필요는 없습니다. ​두 번째 측면은 논리적입니다. 하락하는 가격을 보며 시선을 비즈니스로 돌려 현금 창출 엔진을 살핍니다. 무엇이 변했는지 알고 싶어 합니다. ...

역사상의 모든 위기는 동일한 결과를 초래했습니다. ​그것은 패닉에 빠진 사람들의 부를 평정심을 유지한 사람들에게로 이전시켰습니다. ​단 한 번의 예외도 없이 말입니다. ​2008년의 폭락장은 역사상 그 어떤 강세장보다 더 많은 백만장자를 탄생시켰습니다. ​실제 데이터가 보여주는 사실은 다음과 같습니다. ​1987년 10월 19일, 주식 시장은 단 하루 만에 가치의 22%를 잃었습니다. ​사람들은 그것을 자본주의의 종말이라 불렀습니다. ​하지만 시장은 19개월 만에 완전히 회복되었습니다. ​그 후 가치는 세 배로 뛰었습니다. ​2009년 3월 9일, S&P 500 지수는 676을 기록했습니다. ​사람들은 모든 자산을 인출하고 있었습니다. ​현금을 매트리스 아래에 숨겼습니다. ​제2의 대공황이라 불렀습니다. ​그러나 2026년 1월에 이르러 S&P 지수는 7,000을 찍었습니다. ​676에서 매도한 사람들은 10배의 수익 기회를 놓쳤습니다. ​이제 당신을 불쾌하게 만들 수도 있는 사실을 말씀드리겠습니다. ​2020년 3월 23일. ​코로나가 확산되고 곳곳에서 락다운이 실행되었습니다. 다우 존스 지수는 하루 만에 12.93% 폭락했습니다. ​아마존 주가는 떨어졌고, 애플은 30% 하락했습니다. S&P 지수는 2월 고점 대비 34% 하락한 상태였습니다. ​사람들은 공포에 질려 주식을 팔아치웠습니다. ​반대로 그때 주식을 산 사람들에게 일어난 일은 이렇습니다. ​아마존: 몇 달 만에 95% 상승. ...

워런 버핏은 수많은 투자 실패를 경험했습니다. 하지만 그의 가장 큰 후회는 사지 않았거나 너무 일찍 팔아버린 '승자' 종목들로 남아 있습니다. 위대한 투자자들을 괴롭히는 손실은 파괴된 자본 그 자체가 아니라, 결코 포착하지 못한 '복리의 기회'에서 기인합니다. 우리가 잃은 것과 포착하지 못한 것 사이의 구분이야말로 위대한 투자를 정의하는 핵심입니다. 저는 2023년에 나란다 캐피털의 풀락 프라사드가 저술한 "다윈에게 배우는 투자(What I Learned About Investing from Darwin)"를 읽었습니다. 자연의 진화와 투자를 신선한 사례들과 엮어낸 아주 즐거운 읽을거리였습니다. 강력히 추천합니다. 저 또한 제가 운용하는 비전 캐피털 펀드의 투자 접근 방식에 있어 그의 생각과 많은 부분을 공유하고 있지만, 몇 가지 지점, 특히 제1종 오류와 제2종 오류, 그리고 실수에 관한 견해는 조금 다릅니다. 이에 대해 약간 다른 관점을 공유하고자 합니다. 의사결정과 오류의 이해 제1종 오류와 제2종 오류를 살펴보기 전에, 우리의 가설 및 의사결정이 실제 결과와 비교했을 때 어떻게 이 두 가지 오류를 발생시키는지 이해해 보겠습니다. 의사결정에는 네 가지 유형이 있습니다. 두 가지는 좋은 결정이고, 두 가지는 나쁜 결정입니다. 두 가지 유형의 좋은 결정: 🟢 1) 투자가 좋을 것이라고 생각했고, 실제로 좋은 투자를 한 경우. 🟢 2) 투자가 나쁠 것이라고 생각했고, 실제로 나쁜 투자를 거절한 경우. 두 가지 유형의 나쁜 결정(실수): 🔴 3) 투자가 좋을 것이라고 잘못 판단하여 나쁜 투자를 한 경우. 이를 '위양성(False Positive)'인 제1종 오류라 하며, 실행의 오류라고도 합니다. 🔴 4) 투자가 나쁠 것이라고 잘못 판단하여 좋은 투자를 거절한 경우. 이를 '위음성(False Negative)'인 제2종 오류라 하며, 누락의 오류라고도 합니다. 아래의 내용은 이를 2x2 매트릭스로 요약한 것입니다. 제1종 오류 = 실행의 오류 = 나쁜 것을 샀다. 제2종 오류 = 누락의 오류 = 좋은 것을 놓쳤다. 모든 투자자는 두 가지 유형의 오류(제1종 및 제2종 오류)를 모두 범하게 마련입니다. 이는 피할 수 없는 일입니다. 제1종 오류: 나쁜 투자를 포착해내는 능력과 관련됨 제2종 오류: 좋은 투자를 포착해내는 능력과 관련됨 우리는 모든 것을 맞출 수 없으며, 반드시 무언가는 틀리게 되어 있습니다. 만약 모든 것을 지속적으로 맞히고 있다면, 이는 너무 안전한 게임만 하고 있으며 리스크를 너무 적게 취하고 있다는 증거일 수 있습니다. 패배자에 대한 당신의 성공 = (1 - 제1종 오류 발생률) 승자에 대한 당신의 성공 = (1 - 제2종 오류 발생률) 당신이 거둔 승자들이 당신이 어떤 투자자인지를 정의합니다. 반면, 당신의 패배자들은 단지 당신을 제한할 뿐입니다. 제1종 오류 감소에만 집중해야 하는가? 풀락 프라사드는 제2종 오류(승자를 놓침)보다 제1종 오류(패배자를 잘못 선택함)를 줄이는 데 집중해야 한다고 주장합니다. 그렇게 하는 것이 성공 확률을 비약적으로 높여주기 때문입니다(아래 공식 참조). 저는 이 점을 더 명확히 보여주기 위해 그가 제시한 원래의 표를 확장해 보았습니다. 아래 표에서 볼 수 있듯이, 제1종 오류율을 25%에서 5%로 낮추면 성공 확률은 52%에서 84%로 대폭 상승합니다(+3,200bps). 반면, 제2종 오류율을 25%에서 5%로 낮췄을 때는 성공 확률이 56%에서 61%로 미미하게 상승할 뿐입니다(+500bps). 가장 큰 실수는 제1종 오류가 아니라 제2종 오류입니다. 여러 위대한 투자자들로부터 배우며 얻은 점은, 그들의 가장 큰 실수는 대개 '실행의 오류(제1종 오류, 패배자를 매수함)'가 아니라 '누락의 오류(제2종 오류, 승자를 놓침)'에서 비롯되었다는 사실입니다. 이러한 값비싼 실수들의 대부분은 나쁜 베팅 때문이 아니라, 그들이 추구하지 않기로 선택한 위대한 기회들에서 발생합니다. 패배자로 인한 손실은 -100%에서 끝나며 결국 무의미해지지만, 사지 못했거나 너무 일찍 팔아버린 승자들은 10배, 20배, 50배, 100배 이상의 '멀티배거'가 되기 때문입니다. 대부분의 경우, 이러한 누락의 오류는 우량주가 얼마나 비싼지에 대한 평가 과정에서 두 가지 시나리오를 통해 발생합니다: (1) 주식이 '비싸졌다'는 이유로 매도를 선택했거나, (2) '비싸다'는 이유로 매수하지 않기로 결정한 경우입니다. "가장 중요한 실수는 누락의 오류, 즉 놓쳐버린 기회들입니다. 내가 해야 했지만 하지 않았던 일들이 내 인생에서 가장 큰 실수가 될 것입니다." - 워런 버핏 "우리의 가장 큰 실수는 우리가 하지 않았던 일들, 즉 우리가 사지 않았던 회사들입니다." - 찰리 멍거 "투자 관리 과정에서 내가 범한 실수가 하나 있다면, 그것은 정말 좋은 회사들을 너무 일찍 판 것입니다." - 피터 린치 "투자자들이 저지르는 가장 큰 실수는 위대한 기업을 너무 일찍 파는 것입니다." - 척 아크레 "정말 좋은 기업을 찾았을 때 우리의 경험에 따르면, 비록 밸류에이션이 매우 높더라도 파는 것은 실수였습니다. 그저 견뎌내야 합니다." - 척 아크레 "우리의 관점에서, 훨씬 나쁘지만 회복 잠재력이 큰 회사에 일시적으로 투자하기 위해 이러한 좋은 기업 중 일부를 매도하는 것은 실수일 것입니다." - 테리 스미스 "수년간 내가 범한 누락의 오류 중 일부는, 정말 좋은 상장 기업을 발견하고 그 가치를 어느 정도 파악하여 할인된 가격에 ...

야구계의 거장 중 한 명에게서 배울 수 있는 투자 교훈 테드 윌리엄스 - 야구 역사상 가장 위대한 타자 중 한 명 테드 윌리엄스는 야구 역사상 가장 위대한 타자 중 한 명으로 널리 간주되며, 1941년에 시즌 타율 4할(.400) 이상을 기록한 마지막 선수였습니다. 그의 야구 인생 통산 스탯은 놀랍습니다: 타율 .344, 521홈런, 그리고 .482의 출루율을 기록했습니다. 그는 저서 "타격의 과학"을 집필했을 때 아마도 야구계의 첫 번째 퀀트였을 것입니다. 이전 기사인 "투자에 있어서의 타율 대 장타율"을 조사하는 동안, 나는 테드 윌리엄스의 책을 단숨에 읽었습니다. 테드의 통찰력은 단지 이론적인 것이 아니라 실제적이고 적용 가능하며, 야구와 투자의 유사성에 관심이 있는 사람이라면 누구나 반드시 읽어야 할 필독서로 만듭니다. 아래는 테드 윌리엄스의 책에서 내가 가장 좋아하는 인용구들입니다. 나는 이러한 실용적인 야구의 평행 이론을 주식 투자 세계와 연결하여 독자들에게 실행 가능한 통찰력을 제공하고자 합니다. 테드 윌리엄스로부터 얻은 나의 30가지 투자 교훈 1 | 야구공을 치는 것은 쉽다. 하지만 진정으로 치는 것은 어렵고, 이를 잘 해내는 사람은 매우 적으며, 잘하기 위해서는 진정한 헌신이 필요하다. "야구공을 치는 것은—내가 수천 번 말했듯이—스포츠에서 행하는 단일 동작 중 가장 어려운 일이다." "모든 사람이 치는 법을 알지만—정말로 제대로 치는 사람은 극소수다." "타격은 경기의 가장 중요한 부분이다; 그곳에 큰 돈이 있고, 지위가 있으며, 팬들의 관심이 집중된다." 타격에서의 대부분의 결점은 지식의 부족, 불확실성, 그리고 공포에서 비롯된다—그리고 이는 결국 자기 자신을 아는 것으로 귀결된다. 타자인 당신이 이 게임에서 가장 큰 변수이다. 왜냐하면 자신을 아는 데에는 헌신이 필요하기 때문이다. ➡️ 시장 수익률을 상회하고 시장을 이길 수 있는 탁월한 투자자는 매우 적다. 그들 중 대부분은 자기 자신과 자신이 어떤 게임을 하고 있는지 진정으로 알고 있으며, 이를 마스터하기 위해 고도로 헌신한다. 그리고 결국 그들은 좋은 성과를 낸다. 2 | 타격은 이론부터 메커니즘, 적용에 이르기까지 훌륭한 타자가 되기 위해 무엇이 필요한지 알게 되면 개선될 수 있다. "나는 거의 모든 수준에서 타격이 개선될 수 있다고 생각한다. 나의 의도는 조건만 다시 제대로 갖춰진다면 4할 타자까지도 포함하여, 훌륭한 타자가 되기 위해 무엇이 필요한지—이론에서 메커니즘, 그리고 적용에 이르기까지—그 방법을 보여주는 것이다." ➡️ 나는 개인의 투자 성과 또한 제1원칙에서부터 심리적 측면을 마스터하는 단계까지 학습한다면 개선될 수 있다고 믿는다. 3 | 그것이 과학일지라도, 정밀 과학은 아니다. "스포츠에 과학이라는 것이 있다면, 야구공을 치는 것이 바로 그것이다. 모든 과학과 마찬가지로, 모든 훌륭한 타자나 타격 코치가 당신에게 말해줄 수 있는 기본 원리들과 타격의 특정 원칙들이 존재한다. 하지만 그것은 정밀 과학이 아니다. 그중 많은 부분이 제대로 정의되지 않았거나 전혀 정의되지 않았으며, 어떤 것들은 수년 동안 잘못 전해 내려오기도 했다." ➡️ 투자 역시 과학인 동시에 예술이다. 일단 과학의 영역을 이해하고 나면, 그 예술적 측면을 마스터하는 단계로 나아갈 수 있으며, 겉으로만 관습적일 뿐 실제로는 잘못된 것이 무엇인지 알 수 있게 된다. 4 | 실제 타격 연습을 통해 배운다; 그것이 개선의 방법이다. "대부분의 선수들은 골프 장갑을 끼고 타격하는 것부터 시작하지만, 더 중요한 것은 그들이 실제 타격 연습—추가적인 타격 연습을 그만큼 많이 하지 않는다는 것이다. 그것이 바로 배우는 방법인데도 말이다." "그래서 그는 연습 때 왼손 투수들이 커브볼을 계속해서 던지게 했다. 매일 같은 일을 반복했다. 그는 결국 7년 연속으로 3할 이상의 타율을 기록했다. 그것이 내가 말하는 헌신의 종류다." ➡️ 개선은 오랜 시간의 실제 연습을 통해 이루어진다; 오직 실전 경험과 실제 자본이 투입된 상태에서만 실질적인 삶의 경험을 얻을 수 있다. 5 | 야구의 세 가지 규칙 - (1) 치기 좋은 공, (2) 적절한 사고, (3) 빠른 배트 스피드 "훌륭한 스윙의 기초를 고려하기 전에도 내가 모든 타자에게 강조하는 세 가지가 있다." "치기 좋은 공을 고르는 것. 이것이 이 책의 첫 번째 규칙이다." "두 번째는 타석에 들어설 때 항상 지녀야 할 것이다: 적절한 사고. 당신은 숙제를 했는가? 이 투수의 결정구는 무엇인가? 저번에 그는 어떤 공으로 당신을 아웃시켰는가?" "세 번째는 배트를 빠르게 휘두르는 것이다. 이는 항상 적용되는 사항이며, 당신의 스피드를 높이는 방법들을 알려주겠다." ➡️ 적합한 투자 기회가 당신에게 올 때까지 기다려라; 강제로 만들지 마라. 투자 대상으로서의 가치 평가에 대해 신중하게 생각하라. 일단 결정을 내렸다면 매수하라, 계속해서 고민만 하지 마라. 시간은 위대한 기업의 가치를 복리로 증대시키지만, 부실한 기업의 가치는 좀먹는다. 6 | 당신에게 오는 모든 공을 치려 하지 마라. 치기 좋은 공을 기다려라. 나쁜 공을 치지 마라. 가장 위대한 타자라도 나쁜 공을 잘 칠 수는 없다. "첫 번째 기본 원칙은 이것이다: 보지 못한 공에는 스윙하지 마라." "투수들은 여전히 당신의 '해피 존(Happy Zone)'에 공을 던지는 실수를 충분히 저지른다. 하지만 살아있는 가장 위대한 타자라도 나쁜 공을 잘 칠 수는 없다." "나는 그에게 말할 기회가 생긴다면 정확히 무엇을 말해야 할지 알고 있었다: 스트라이크 존을 아는 것의 가치. 타석에서 적절한 사고를 하는 것의 가치. 치기 좋은 공을 고르는 것의 중요성. 그리고 언제 스윙을 너무 크게 가져가지 말아야 할지 아는 것이다." ➡️ 매우 인내심을 갖고 강하게 휘두를 수 있는 좋은 공이 올 때까지 기다려라. 7 | 당신에게는 패스트볼, 커브볼, 너클볼, 슬라이더, 스핏볼 등 다양한 유형의 투구가 올 것이다. "너클볼의 나쁜 점은 물론 치기 어려울 뿐만 아니라 잡기조차 어렵다는 것이다. 그것을 다룰 수 없는 포수가 있다면 골칫거리가 될 수 있으며, 대부분의 포수는 다루지 못한다… 그는 타자를 삼진으로 잡았음에도 공이 포수를 빠져나가는 바람에 타자가 출루하곤 했다." "슬라이더는 아마도 야구에 존재하는 투구 중 가장 훌륭한 공일 것이다. 모든 타자가 슬라이더 때문에 어려움을 겪는다; 메이스는 그것이 가장 까다롭다고 말하고, 애런도 그것이 가장 까다롭다고 말한다. 나 역시 그것이 야구 최고의 구종이라고 말한다. 배우기 쉽고, 제구하기 쉽다. 즉각적으로 투수에게 세 번째 또는 네 번째 레포토리를 제공한다." "스핏볼은 현존하는 가장 큰 허구다. 사람들은 항상 스핏볼에 대해 이야기한다. 타자가 해야 할 일은 심판에게 공을 확인하게 하는 것뿐이다. 효과적인 스핏볼이 되려면 공에 이물질이 충분히 묻어 있어야 하기 때문이다… 그는 항상 스핏볼을 던졌고, 미끄러운 느릅나무 진액을 공에 잔뜩 묻혀야 했다는 것을 나는 안다. 더 많이 묻힐수록 공은 더 좋아졌다." ➡️ 실제 상황에서 당신에게는 투자할 만한 수많은 종류의 기업들이 계속해서 나타날 것이다. 우리는 99%의 기업이 투자할 가치가 없다고 생각하며, 오직 우리가 찾는 기준에 어느 정도 부합하는 아주 적은 수의 기업 리스트만이 존재한다. 8 | 타자는 자신이 치기 좋아하는 구역인 '해피 존'이 어디인지 깨닫기 시작하며, 자신의 스윗 스팟과 스트라이크 존 안으로 들어오는 특정 투구를 기다린다. "타자는 시간이 흐르면서 자신의 해피 존이 어디인지 배우게 된다. 높은 공을 낮은 공만큼 잘 치거나, 혹은 그 반대이거나, 바깥쪽 공을 몸쪽 공만큼 잘 치는 타자는 세상에 존재하지 않는다. 모든 타자는 자신이 치기 좋아하는 구역이 있다. 하지만 치기 좋은 공을 골라내야 한다는 사실만은 변하지 않는다." "타격의 50%는 목 윗부분(머리)에서 결정된다. 당신은 그저 투구를 '지켜보는' 것이 아니라, 특정 투구를 골라내어 지켜보고 있는 것이다. 당신은 그 과정에서 배운다." "어떤 선수들은 낮은 공보다 높은 공을 더 잘 치고, 혹은 몸쪽보다 바깥쪽을 더 잘 치기 때문에, 각 타자는 자신만의 확률표를 만들어야 한다. 하지만 더 중요한 것은, 각자가 스트라이크 존을 익혀야 한다는 것이다. 일단 투수가 타자가 나쁜 공에 방망이를 휘두른다는 것을 알아차리면, 그다음부터는 나쁜 공 외에는 아무것도 던지지 않을 것이기 때문이다." ➡️ 일정 시간(수년)이 지나 당신의 스윗 스팟과 선호하는 스트라이크 존이 어디인지 깨닫기 시작하면, 당신의 성공 확률은 시간이 지남에 따라 점차 높아지기 시작한다. 9 | 당신은 모든 면에서 완벽한 공이 왔을 때를 알게 될 것이다; 그 감각을 알게 될 것이다. "타이 콥은 한때 이렇게 말했다. '테드 윌리엄스는 살아있는 그 어떤 사람보다 공을 더 많이 보지만—그는 완벽한 공만을 요구한다. 그는 너무 많은 볼넷을 얻어낸다.' 나는 그 말에 화를 내지 않았다. 콥은 자신이 옳다고 생각했을 것이다. '보는 것'이란 무엇인가? 나는 2.0(20-10)의 시력을 가졌다." "많은 이들이 그 정도 시력을 가질 수 있다. 사람들이 쓴 것처럼 회전하는 레코드판의 라벨을 읽을 수 있었던 것은 결코 아니다. 배트가 공을 맞히는 것을 '볼' 수는 없었다. 그것 역시 사람들이 지어낸 말이다. 하지만 나는 그 감각으로 알 ...