[책 정리] 경영 전략의 역사 - 고토사카 마사히로 (Part 2/2)
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2025.04.18조회수 40회
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인터페이스 디자인을 공부했습니다. 휴먼 디지털 트윈, 잡 서치 에이전트 개발에 관심이 있습니다. 최근에는 브랜드 철학, 정보학, 권력학 관련 책들을 살펴보고 있습니다. 2026년 재취업을 계획하고 있습니다.
책 '경영 전략의 역사' (고토사카 마사히로 저, 김정환 역. 센시오, 2020.)에서는 경영 전략이 어떤 과정을 거치며 변화해 왔는지를 다루고 있습니다. 경영학을 수학하지 않은 입장에서 경영자를 어떻게 평가할 수 있을지, LLM이 기업 경영 환경을 어떻게 바꿀지에 대한 고민에 많은 해답을 얻을 수 있는 책이었습니다. 두고두고 참고할 듯하여, 나름대로 내용을 정리해보게 되었습니다.
서론
경영 전략의 개념사 개괄
경영 전략 이론사
이고르 앤소프의 '전략적 의사결정'
보스턴컨설팅그룹의 'BCG 매트릭스'
마이클 포터와 '포지셔닝 학파'
제이 바니와 '자원기반관점'
인터넷 기업들과 '프로세스형 전략'
전사 전략
('전사 전략'의 구성요소 1/4) '조직 도메인'의 '정의, 주지, 경신'
('전사 전략'의 구성요소 2/4) '기능 전략'의 검토
('전사 전략'의 구성요소 3/4) 사업 영역의 설정과 관리
('전사 전략'의 구성요소 4/4) 감독과 평가
'합리성'과 조직 프로세스 설계
'합리성'의 한계와 커뮤니케이션
경쟁의 형태와 신생 기업 전략
신생 기업의 '창발적 전략'
글로벌 시대의 기업 전략
미래의 경쟁과 우위
1947년 기존 경제학계에서 사용하던 '합리성' 개념의 한계를 지적한 허버트 사이먼은, '조직'의 역할을 '제한된 합리성 하에서 역할을 분담하고 행동하도록 하는 시스템'으로 파악했다.
또한 '행동'은, '의사결정과 상호 관계가 어떤 방식으로 형성되는지에 따라' 발현되는 것이라 주장했다. 개인 일상 행동에는 '합리성' 뿐만 아니라 감정이나 윤리관 등의 가치 요소가 지대한 영향을 끼치며, '합리성'은 개인이 조직 틀에 귀속되어 집단으로서 활동할 때야 발현되기 시작하는 것이라고 설명했다.
조직은 각종 제도를 통해 개인이 추구하는 가치에 따른 요소들을 제약하고, 비교적 합리적인 선택지에만 여지를 남겨두는 역할을 한다. 여러 사람들과 함께 행동하는 과정에서 개개인은 가치 요소를 중립적으로 조정하는 과정을 겪는다.
사이먼의 전재를 따라 생각해 보면, 경영자의 역할은 조직 구성원들의 한정된 합리성을 모아서 경영 전략 목표에 따라 실행하도록 운영하는 것이라고 정의할 수 있다.
사이먼 이후로 '제한된 합리성'을 전제한 최적의 조직 운영 방법을 탐구하려는 다양한 조류들이 형성되었다. 그중에서도 가장 두드러진 연구는 1980년대의 '대리인 이론' 연구이다.
'대리인 이론'은 조직을 운영할 때 피할 수 없는 문제에 초점을 맞춘다. 가장 빈번하게 다루는 문제로는 '역선택' 문제와 '도덕적 해이' 문제가 있다. 연구자들은 모니터링 등 정보 비대칭성을 완화하는 관리 방안과 인센티브 등 이해의 불일치를 해소하는 보수 제공, 두 측면을 이용해 부작용을 줄일 수 있다고 설명한다.
'역선택'은 대리인이 그 자신에게 불리한 정보를 제공하지 않아서, 주인이 부당한 계약 관계를 맺게 될 때의 문제를 칭한다.
'도덕적 해이'는 주인이 대리인을 완전하게 감독할 수 없다는 점에 기인해, 대리인이 주인에게 해를 끼치는 행동들을 하게 될 때의 문제를 칭한다.
'대리인 이론'에서는 경영 조직을 '조직에 참여한 주체들이 계약 관계로 이루어진 집합체'로 바라본다.
본래 '주주와 경영자 사이 관계 연구' 과정에서 시작된 이론이지만, 현재는 '경영자와 직원의 관계', '직원들 사이의 관계', '다른 이해관계자들과의 관계'까지 다루는 이론 체계로 발전하였다.
폰 노이만, 오스카 모르겐슈테른 등과 같은 인물이 인간의 '합리성'을 탐구했던 세계 2차 세계대전 당시의 시대상을 생각해 보면, 조직 연구에서 '소수의 조직원에게만 자유, 발상, 변혁의 기회를 부여하고, 나머지 전체는 과학적 합리성에 따라 운영해야 한다'라는 주장이 가장 대두되었던 이유를 쉽게 알 수 있다. 당시는 지금보다 제품 생산까지의 과정이 훨씬 단순했고, 산업 구조도 안정적이었다. 화이트칼라라고 불리는 중간 관리직과 지식 노동자의 수가 한정되어 있었다.
전쟁 이후 급속하게 발달한 확률 통계는, 경영 분야에서 '운영 연구(Operations Research)' 기법으로 발전되었다. 생산 공정에서 생산성 향상, 품질 향상, 선박과 항공기의 항로 선택, 전술 목표 평가 등에 널리 사용되었다.
조직 설계의 기본은 '합리성'에 있지만, 훌륭한 조직은 '합리성'만으론 만들어지지 않는다. 인간 행동 특성에 대한 제대로 된 이해 없다면 경영 전략은 성과의 발현까지 이어지지 않는다. 현대의 기업들은 '성과를 어떻게 수치로 평가할지'보다 '어떻게 대화할 것인지'를 더욱 중요하게 생각하고 있다.
제2차 세계대전이 끝나고 사반세기가 지나 1970년대부터는 '합리성'을 추구하는 방법론에 대한 고민을 넘어서, '인간은 정말로 합리적인 판단을 하고 있을까?'에 관한 연구가 활발하게 진행되기 시작했다. 인간 심리를 조명하는 연구의 조류는 1970년대 말엽에 들어 '전망 이론(Prospect theory)' 등의 이론 체계에 도달할 수 있었다.
'전망 이론'은 행동경제학자 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)과 아모스 트버스키(Amos Tversky)의 공동 연구로 창안되었다. 두 사람은 인간이 불확실한 상황에서 확률이나 통계보다 경험과 직감의 휴리스틱에 입각한 의사결정에 의존하는 경향이 있다고 주장한다.
'인사 제도' 등 획일적으로 변하기 쉬운 제도에는 관리자와 사원들이 일대일로 대화하는 시간을 형성하는 등 약점을 보완하려는 시도가 자주 이루어진다. 불확실성이 높은 사업 현장에서는 특히 '합리성'을 잃는 경우가 많이 발생하기 때문에, 기업들은 어떤 방향으로 행동을 유도할 것인지에 대해서 자주 고민한다.
인간의 의사결정은 '제한된 합리성과 기대효용에 따른 의사결정', '휴리스틱과 편향에 의한 의사결정', '직감에 기반한 의사결정' 총 세 가지 유형으로 분류할 수 있다. '제한된 합리성과 기대효용에 따른 의사결정'은 '대리인 이론' 영역에서 다루기 쉬운 문제이다. '균형성과표'나 'KPI' 등 수치 관리 기법을 통해 어느 정도의 방향을 유도할 수 있다. 정말로 다루기 어려운 의사결정 유형은 '휴리스틱과 편향에 의한 의사결정'과 '직감에 기반한 의사결정', 두 유형이다.
'휴리스틱과 편향에 의한 의사결정'은 '경영학에 가장 많은 영향을 끼친 심리학'이라고 평가받는 '센스메이킹 이론'과 밀접한 관련이 있다. '센스메이킹 이론'에서는, '이해관계자들이 상황을 이해하고 판단하는 과정에 그들 개인의 주관적 관점이 깊게 반영된다'는 점을 지적한다.
'센스메이킹 이론'은 칼 와익(Karl Weick)의 1979년 책을 통해 주목 받기 시작해, 하나의 이론 체계로 급속히 성장한 이론이다. 와익의 이론은 의사결정에만 초점을 맞췄던 조직론의 관점에, '조직화의 과정'과 '의미 형성의 과정'이라는 새로운 관점을 제시했다.
인간은 같은 상황에 맞닥뜨리더라도 각자 상황을 다르게 지각한다. 이에 집단 구성원들이 상호 간에 충분한 교류를 가지지 못하면, 구성원들의 방향성은 결코 한곳으로 모이지 못한다. '센스메이킹 이론'에서는 이런 인간 본성을 근거로, '합리성'의 개념이 '절대적인 가치판단 기준'으로 역할 하기 어려운 다양성을 가지고 있다고 주장한다.
절대적인 '합리성'을 추구할 수 있는지보다 중요한 것은, 구성원들이 조직에 이바지할 수 있게 만드는 것이다. 의사결정의 '합리성'이 이해관계자 주관을 따르더라도, 관계자들을 설득하고 수긍시킬 수 있다면 문제가 되지 않을 것이다. 이에 리더의 역할은, '프로세스를 이해하고, 공통 인식을 만들어내며, 해석이 수렴될 수 있도록 개입하는 것'이 된다. '센스메이킹 이론'에서는 이 과정을 '센스기빙'이라고 부른다.
현대인들은 개개인이 저마다의 지성, 사고, 철학, 판단력을 갖추고 있다. 정보통신 기술의 발달은 개인들이 지리적 제약을 극복하여 사회 네트워크를 맺고, 다양한 정보원에서 정보를 습득할 수 있게 했다. 새로운 경영 환경에서는 구성원들 각자가 세상을 다르게 인지하고 해석한다는 점을 조직 설계에 주요 요인으로 고려할 필요가 있다.
리더의 역할은 '다양한 감각과 해석 체계를 보유한 구성원 개개인에게, 사물을 바라보는 특정한 관점을 부여하여 현상을 공통되게 이해할 수 있도록 만드는 것'이다. 합리적 설득, 논리적 설득, 감정적 호소를 통해 주변의 이해를 얻어낼 수 있다.
생산 및 판매의 과정이 더욱 복잡해진 현대의 경영 환경에서는, 지적 생산이 부가가치 창출에 가장 중요한 활동이 되었다. 이에 개개인의 개성과 독창적인 해석을 보전할 수 있는 조직의 가치가 더욱 높아지고 있다. 조직의 성과는 구성원들이 저마다 자유롭게 기량을 펼칠 여지를 남기면서도, 동시에 이들의 행동을 일정한 방향으로 집약할 수 있느냐에 좌우된다. 현대의 경영자에게는 '사업계획을 제시하고, 뛰어난 매니지먼트로 계획을 추진하는 것'에 더해 한 가지 능력이 더 요구된다. 바로 '조직 전체의 방향을 하나로 모으고, 구성원들의 자발적인 행동과 자유로운 발상을 키우는 리더십'이다.
'센스메이킹 이론' 학계에서는 구성원들의 설득에서 무엇보다 중요한 일이 조직의 독특한 가치관이나 판단 기준을 확립하는 것, 즉 조직의 문화를 양성하는 것이라고 주장한다. 실제로 강력한 조직 문화가 높은 실적으로 연결된다는 연구 결과가 적지 않다.
기업의 '미션', 조직 규범, 행동 헌장 같은 조직 문화는 조직 구성원이 같은 이해를 하도록 유도하는 장치이기도 하다. 조례, 사내보, 신년회, 사원 연수, 사가(社歌) 제창 등에도 이러한 의도가 담긴다. 조직론 연구에서는 조직 구조나 수치 관리, 실적 관리 등의 지표 못지않게, 모호하고, 인간 심리를 다루는 프로세스에 관심을 쏟는다.
물론 조직의 '계획성, 조직화, 관리' 같은 매니지먼트의 측면을 무시하고 리더십만을 이야기할 수는 없다. 리더십 연구의 대가, 존 코터(John Kotter)는 매니지먼트와 리더십이 서로 대비를 이루는 관계라고 설명했다. 매니지먼트가 모자란 리더십은 조직을 혼란스럽게 만들고, 리더십 없는 매니지먼트는 조직이 멈춰 서게 만든다. 어려운 점은 대비되는 두 가지 역할을 경영자 한 사람이 동시에, 조화가 이루어지도록 수행해야 한다는 것이다.
'균형성과표', 'KPI', '제한된 합리성', '기대효용을 전제로 한 모니터링', 성과급 등은 모두 매니지먼트와 관련된 논의에 가깝다.
불확실성이 높고, 다양한 '합리성'을 추구하는 현대의 경영 환경에서는, 계층적 조직 구조 속에서 윗사람의 의사결정을 아래로 전달하는 전통적 매니지먼트 방법론보다 구성원 개개인이 독자적인 인간성과 전문성을 최대한으로 발휘할 수 있도록 이끄는 리더십이 중요하다. 이런 구조를 위해서 리더는, 팀 전체의 방향성을 제시하고, 관계자의 이해를 조정하며, 구성원들에게 동기를 부여해야 한다.
프레더릭 테일러가 1911년에 '과학적 관리법'을 출판하는 등 매니지먼트라는 개념이 막 싹트던 당시로부터 벌써 100년 넘는 세월이 흘렀다. 이미 세계는 피터 드러커가 '포스트 자본주의 사회(Post-Capitalist Society)'라고 명명한 시대로 넘어가고 있다.
정보처리 기술과 센서 기술, 로봇공학이 더욱 진화하면 정보처리를 위한 중간관리직은 더 이상 필요치 않게 될 것이다. 벌써 매니지먼트를 위해 필요했던 수많은 시스템이 사라지고, 초점이 더욱 창조적인 작업 활동으로 이동하고 있다.
리더의 설득 커뮤니케이션이 중요해지면서, 관련된 연구도 활발하게 진행되고 있다. 2004년 스티브 데닝(Steve Denning)은 '하버드 비즈니스 리뷰'의 논고를 통해, "사실 분석이나 논리적 해설보다, 디테일을 최소화한 단순한 이야기의 구조가 조직 구성원들이 목표 행동의 '실행'을 더 잘 끌어낸다"라고 말했다.
'스토리'는 이해와 공감을 불러일으킬 뿐만 아니라 구성원의 '센스메이킹(공감 인지 구축)'을 촉진한다. '스토리'가 공통의 지식으로서 집단의 행동을 하나로 묶고, 여러 구성원의 환경을 유사한 방향으로 해석하도록 이끈다는 점은 경영 전략 도구로서 반드시 고려해 볼만한 사항이다.
피터 거버(Peter Guber)는 2011년 저서를 통해 "객관적이고 포괄적인 데이터를 무미건조하게 제시하려고 하기보다, 본질적인 사명에 초점을 맞춘 메시지를 말하는 사람과 듣는 사람에게 적용되는 이야기로 충실하게 풀어내는 게 더욱 효과적"이라고 말했다.
2010년 마이클 자코비데즈(Michael Jacobides)는 전략에 관해 기업이 주연이 되는 뛰어난 '대본'을 완성함으로써 전략을 재검토하게 되고 미래에 대비하는 행동 계획을 수립할 수 있다고 강조했다.
히토쓰바시대학의 구스노키 겐(楠木建) 교수는 "나도 모르게 사람들에게 이야기하고 싶어지는 재미있는 스토리"가 우수한 경영 전략이라고 언급했다.
연구자들의 공통된 의견은 스타트업 기업처럼 내부 자원이 적고 조직의 역사가 미약한 경우, 사업의 존재 가치나 경쟁력을 설명할 때 사업의 '스토리'나 '비전', '미션'이 실제 경쟁력보다 중요하다는 것이다.
경제가 선진국을 중심으로 재편되고 있는 오늘날은 한정된 자원을 보유한 신흥 기업들 입장에서, 단기간에 경쟁우위를 얻을 수 있는 산업 영역은 그 수가 제한적이다. 신생 기업으로서 사업 성장 기회가 큰 경우는 불확실성이 높고, 상황도 변하기 쉬운 환경이다. 이러한 조건은 예산 편성 계획에 기반을 둔 경영 전략보다 '선구적 전략', '개척형 전략', '재생적 전략'이 유리한 환경이다. 끊임없이 움직이는 사업 환경에 따라서 사업 구조와 전략을 유연하게 전환해나가는 것을 강점으로 이용할 수 있는 신생 기업은 일반적인 경우와 다른 전략을 가져갈 수밖에 없다.
불확실성이 적고, 변혁의 여지가 적은 사업 환경:
전통적인 '전략 프레임워크'를 통한 전략 구성은 불확실성이 적고, 변혁할 수 있는 여지도 적어서 예측하기 쉬운 업종에서 사용하기에 용이한 도구이다. 성숙하고 안정적인 사업 환경에서는 기존에 자리가 잡힌 기업들이 상당한 수준의 영향력을 행사하고 있는 경우가 대다수이다. 이러한 사업 영역에...