July 2013
One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don't scale. A lot of would-be founders believe that startups either take off or don't. You build something, make it available, and if you've made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised. Or they don't, in which case the market must not exist. [1]
Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going. A good metaphor would be the cranks that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep going, but there was a separate and laborious process to get it going.
2013년 7월
와이콤비네이터에서 우리가 가장 자주 하는 조언 중 하나는 '확장되지 않는 일들을 하라'는 것입니다. 많은 예비 창업가들은 스타트업이 저절로 성공하거나 실패한다고 믿습니다. 무언가를 만들고 출시하면, 더 나은 쥐덫을 만들었다면 약속대로 사람들이 당신의 문 앞까지 찾아올 것이라고 생각합니다. 아니면 그렇지 않거나요. 그럴 경우 시장이 존재하지 않는 것이라고 결론짓습니다. [1]
실제로는 창업가들이 스타트업을 성공시키기 때문에 스타트업이 성공하는 것입니다. 저절로 성장한 소수의 사례가 있을 수는 있지만, 대개 스타트업을 움직이기 위해서는 어떤 종류의 추진력이 필요합니다. 좋은 비유는 전기 시동기가 생기기 전에 자동차 엔진에 달렸던 크랭크입니다. 일단 엔진이 돌아가기 시작하면 계속 작동하지만, 처음에 시동을 걸기 위한 별도의 힘든 과정이 있었습니다.
Recruit
The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all startups have to. You can't wait for users to come to you. You have to go out and get them.
Stripe is one of the most successful startups we've funded, and the problem they solved was an urgent one. If anyone could have sat back and waited for users, it was Stripe. But in fact they're famous within YC for aggressive early user acquisition.
Startups building things for other startups have a big pool of potential users in the other companies we've funded, and none took better advantage of it than Stripe. At YC we use the term "Collison installation" for the technique they invented. More diffident founders ask "Will you try our beta?" and if the answer is yes, they say "Great, we'll send you a link." But the Collison brothers weren't going to wait. When anyone agreed to try Stripe they'd say "Right then, give me your laptop" and set them up on the spot.
There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They'd rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing. [2]
The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can't be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you'll be surprised how big the numbers get. After a year you'll have 14,000 users, and after 2 years you'll have 2 million.
You'll be doing different things when you're acquiring users a thousand at a time, and growth has to slow down eventually. But if the market exists you can usually start by recruiting users manually and then gradually switch to less manual methods. [3]
Airbnb is a classic example of this technique. Marketplaces are so hard to get rolling that you should expect to take heroic measures at first. In Airbnb's case, these consisted of going door to door in New York, recruiting new users and helping existing ones improve their listings. When I remember the Airbnbs during YC, I picture them with rolly bags, because when they showed up for tuesday dinners they'd always just flown back from somewhere.
창업가들이 초기에 해야 하는 가장 흔한 비확장적인 일은 사용자를 수동으로 모집하는 것입니다. 거의 모든 스타트업이 그래야 합니다. 사용자들이 당신에게 오기를 기다릴 수 없습니다. 당신이 나가서 그들을 찾아야 합니다.
스트라이프는 우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업 중 하나이며, 그들이 해결한 문제는 시급한 문제였습니다. 만약 누군가 편안히 앉아 사용자들을 기다릴 수 있었다면, 그건 스트라이프였을 겁니다. 하지만 사실 그들은 초기 사용자 확보에 있어 공격적인 태도로 와이콤비네이터 내에서 유명합니다.
다른 스타트업을 위해 무언가를 만드는 스타트업들은 우리가 투자한 다른 회사들 속에 잠재적 사용자의 거대한 풀을 가지고 있으며, 스트라이프만큼 이를 잘 활용한 곳은 없었습니다. 와이콤비네이터에서 우리는 그들이 고안한 기법을 "콜리슨 설치"라고 부릅니다. 더 소심한 창업가들은 "베타 버전을 사용해 보시겠어요?"라고 묻고, 대답이 '예'이면 "좋습니다, 링크를 보내드릴게요"라고 말합니다. 하지만 콜리슨 형제는 기다리지 않았습니다. 누군가 스트라이프를 사용해 보겠다고 동의하면 그들은 "그럼, 노트북 주세요"라고 말하며 현장에서 바로 설치해 주었습니다.
창업가들이 나가서 사용자를 개별적으로 모집하는 것을 꺼리는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 수줍음과 게으름의 조합입니다. 그들은 집에 앉아 코딩하는 것을 선호하며, 나가서 낯선 사람들과 이야기하고 대부분에게 거절당하는 것을 원치 않습니다. 하지만 스타트업이 성공하기 위해서는 적어도 한 명의 창업가(보통 CEO)가 영업 및 마케팅에 많은 시간을 할애해야 합니다. [2]
창업가들이 이 경로를 무시하는 다른 이유는 처음에 절대적인 수치가 너무 적어 보이기 때문입니다. 큰 규모의 유명한 스타트업들이 이렇게 시작했을 리 없다고 그들은 생각합니다. 그들이 저지르는 실수는 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 우리는 모든 스타트업이 주간 성장률로 진행 상황을 측정하도록 권장합니다. 사용자가 100명 있다면, 다음 주에 10% 성장을 위해 10명을 더 확보해야 합니다. 그리고 110명이 100명보다 훨씬 많아 보이지 않을 수 있지만, 매주 10%씩 계속 성장한다면 그 숫자가 얼마나 커지는지 놀랄 것입니다. 1년 후에는 14,000명의 사용자를 갖게 될 것이고, 2년 후에는 2백만 명을 갖게 될 것입니다.
한 번에 수천 명의 사용자를 확보할 때는 다른 일들을 하게 될 것이고, 성장은 결국 둔화되어야 합니다. 하지만 시장이 존재한다면 대개 수동으로 사용자를 모집하는 것으로 시작하여 점차 덜 수동적인 방법으로 전환할 수 있습니다. [3]
에어비앤비는 이 기법의 대표적인 예입니다. 마켓플레이스는 시작하기가 너무 어려워서 처음에는 영웅적인 조치를 취해야 할 것으로 예상해야 합니다. 에어비앤비의 경우, 이는 뉴욕에서 문을 두드리고 새로운 사용자를 모집하며 기존 사용자들이 자신의 숙소 등록을 개선하도록 돕는 것으로 구성되었습니다. 와이콤비네이터 시절의 에어비앤비 팀을 떠올리면, 화요일 저녁 식사에 나타날 때마다 항상 어디선가 비행기를 타고 막 돌아온 상태였기 때문에 롤리백을 들고 있는 모습이 떠오릅니다.
Fragile
Airbnb now seems like an unstoppable juggernaut, but early on it was so fragile that about 30 days of going out and engaging in person with users made the difference between success and failure.
That initial fragility was not a unique feature of Airbnb. Almost all startups are fragile initially. And that's one of the biggest things inexperienced founders and investors (and reporters and know-it-alls on forums) get wrong about them. They unconsciously judge larval startups by the standards of established ones. They're like someone looking at a newborn baby and concluding "there's no way this tiny creature could ever accomplish anything."
It's harmless if reporters and know-it-alls dismiss your startup. They always get things wrong. It's even ok if investors dismiss your startup; they'll change their minds when they see growth. The big danger is that you'll dismiss your startup yourself. I've seen it happen. I often have to encourage founders who don't see the full potential of what they're building. Even Bill Gates made that mistake. He returned to Harvard for the fall semester after starting Microsoft. He didn't stay long, but he wouldn't have returned at all if he'd realized Microsoft was going to be even a fraction of the size it turned out to be. [4]
The question to ask about an early stage startup is not "is this company taking over the world?" but "how big could this company get if the founders did the right things?" And the right things often seem both laborious and inconsequential at the time. Microsoft can't have seemed very impressive when it was just a couple guys in Albuquerque writing Basic interpreters for a market of a few thousand hobbyists (as they were then called), but in retrospect that was the optimal path to dominating microcomputer software. And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn't feel like they were en route to the big time as they were taking "professional" photos of their first hosts' apartments. They were just trying to survive. But in retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.
How do you find users to recruit manually? If you build something to solve your own problems, then you only have to find your peers, which is usually straightforward. Otherwise you'll have to make a more deliberate effort to locate the most promising vein of users. The usual way to do that is to get some initial set of users by doing a comparatively untargeted launch, and then to observe which kind seem most enthusiastic, and seek out more like them. For example, Ben Silbermann noticed that a lot of the earliest Pinterest users were interested in design, so he went to a conference of design bloggers to recruit users, and that worked well. [5]
에어비앤비는 이제 막을 수 없는 거대 기업처럼 보이지만, 초기에는 너무 취약해서 약 30일 동안 직접 나가서 사용자들과 소통하는 것이 성공과 실패의 차이를 만들었습니다.
초기 취약성은 에어비앤비만의 특징이 아니었습니다. 거의 모든 스타트업은 초기에 취약합니다. 그리고 이것은 경험이 부족한 창업가와 투자자(그리고 기자들과 포럼의 아는 척하는 사람들)가 그들에 대해 가장 잘못 이해하는 부분 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 유충 단계의 스타트업을 기존 기업의 기준으로 판단합니다. 마치 갓 태어난 아기를 보고 "이 작은 생물이 무언가를 성취할 가능성은 전혀 없어"라고 결론짓는 사람과 같습니다.
기자들과 아는 척하는 사람들이 당신의 스타트업을 무시하는 것은 해롭지 않습니다. 그들은 항상 상황을 잘못 파악합니다. 투자자들이 당신의 스타트업을 무시하는 것도 괜찮습니다. 성장을 보면 마음을 바꿀 것입니다. 가장 큰 위험은 당신 스스로 당신의 스타트업을 경시하는 것입니다. 저는 그런 경우를 본 적이 있습니다. 저는 종종 자신이 구축하는 것의 잠재력을 제대로 보지 못하는 창업가들을 격려해야 합니다. 심지어 빌 게이츠도 그런 실수를 저질렀습니다. 마이크로소프트를 시작한 후 하버드로 돌아와 가을 학기를 다녔습니다. 오래 머물지는 않았지만, 마이크로소프트가 실제 규모의 일부라도 될 것이라는 것을 알았더라면 아예 돌아가지 않았을 것입니다. [4]
초기 단계 스타트업에 대해 물어봐야 할 질문은 "이 회사가 세상을 장악하고 있는가?"가 아니라 "창업가들이 올바른 일들을 한다면 이 회사는 얼마나 커질 수 있을까?"입니다. 그리고 올바른 일들은 종종 당시에는 힘겹고 중요해 보이지 않는 것처럼 보입니다. 마이크로소프트가 알부케르케에서 몇 명의 취미가들(당시에는 그렇게 불렸습니다)을 위한 베이직 인터프리터를 작성하는 몇 명의 사람이었을 때는 그다지 인상적이지 않았을 것입니다. 하지만 돌이켜보면 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어를 지배하는 최적의 경로였습니다. 그리고 브라이언 체스키와 조 게비아가 첫 호스트의 아파트 사진을 "전문적으로" 찍을 때 자신들이 큰 성공을 향해 가고 있다고 느끼지 않았다는 것을 압니다. 그들은 단지 살아남으려고 노력하고 있었습니다. 하지만 돌이켜보면 그것 역시 거대한 시장을 지배하는 최적의 경로였습니다.
사용자를 수동으로 모집하려면 어떻게 찾아야 할까요? 당신 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만든다면, 당신의 동료들만 찾으면 되는데, 이는 대개 간단합니다. 그렇지 않다면 가장 유망한 사용자의 맥을 찾아내기 위해 좀 더 의도적인 노력을 기울여야 할 것입니다. 이를 위한 일반적인 방법은 비교적 대상이 불분명한 런칭을 통해 초기 사용자 집합을 확보한 다음, 어떤 종류의 사용자가 가장 열성적인지 관찰하고 그들과 유사한 사람들을 더 찾아내는 것입니다. 예를 들어, 벤 실버만은 초기의 많은 핀터레스트 사용자들이 디자인에 관심이 있다는 것을 알아차리고, 디자인 블로거 컨퍼런스에 가서 사용자들을 모집했고, 그것이 잘 작동했습니다. [5]
Delight
You should take extraordinary measures not just to acquire users, but also to make them happy. For as long as they could (which turned out to be surprisingly long), Wufoo sent each new user a hand-written thank you note. Your first users should feel that signing up with you was one of the best choices they ever made. And you in turn should be racking your brains to think of new ways to delight them.
Why do we have to teach startups this? Why is it counterintuitive for founders? Three reasons, I think.
One is that a lot of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the training of engineers. You're supposed to build things that are robust and elegant, not be slavishly attentive to individual users like some kind of salesperson. Ironically, part of the reason engineering is traditionally averse to handholding is that its traditions date from a time when engineers were less powerful — when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than running the whole show. You can be ornery when you're Scotty, but not when you're Kirk.
Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. But when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they'll one day have too many to do so much for. That would be a great problem to have. See if you can make it happen. And incidentally, when it does, you'll find that delighting customers scales better than you expected. Partly because you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and partly because delighting customers will by then have permeated your culture.
I have never once seen a startup lured down a blind alley by trying too hard to make their initial users happy.
But perhaps the biggest thing preventing founders from realizing how attentive they could be to their users is that they've never experienced such attention themselves. Their standards for customer service have been set by the companies they've been customers of, which are mostly big ones. Tim Cook doesn't send you a hand-written note after you buy a laptop. He can't. But you can. That's one advantage of being small: you can provide a level of service no big company can. [6]
Once you realize that existing conventions are not the upper bound on user experience, it's interesting in a very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.
사용자를 확보하는 것뿐만 아니라 그들을 행복하게 만드는 데에도 특별한 조치를 취해야 합니다. 우푸(Wufoo)는 가능한 한 오랫동안(놀라울 정도로 오래 지속되었습니다) 각 신규 사용자에게 손으로 쓴 감사 편지를 보냈습니다. 당신의 첫 사용자들은 당신에게 가입한 것이 그들이 내린 최고의 선택 중 하나라고 느껴야 합니다. 그리고 당신은 그들을 만족시키기 위한 새로운 방법을 생각하기 위해 머리를 쥐어짜야 합니다.
우리가 스타트업에게 왜 이것을 가르쳐야 할까요? 왜 창업가들에게는 이것이 직관적이지 않을까요? 제 생각에는 세 가지 이유가 있습니다.
하나는 많은 스타트업 창업가들이 엔지니어로서 훈련받았고, 고객 서비스는 엔지니어의 훈련의 일부가 아니기 때문입니다. 당신은 견고하고 우아한 것을 만들어야 하며, 마치 어떤 종류의 영업 사원처럼 개별 사용자에게 맹목적으로 관심을 기울여서는 안 된다는 생각을 합니다. 아이러니하게도, 엔지니어링이 전통적으로 개입을 꺼리는 이유의 일부는 그 전통이 엔지니어가 덜 강력했던 시대—단지 무언가를 구축하는 좁은 영역만 책임지고 전체 운영은 맡지 않았던 시대—에 시작되었기 때문입니다. 스코티(Scotty)일 때는 까다로울 수 있지만, 커크(Kirk)일 때는 그럴 수 없습니다.
창업가들이 개별 고객에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는 그것이 확장되지 않을 것이라고 걱정하기 때문입니다. 하지만 유충 단계의 스타트업 창업가들이 이것을 걱정할 때, 저는 그들에게 현재 상태로는 잃을 것이 없다는 점을 지적합니다. 아마도 그들이 기존 사용자를 매우 행복하게 만들기 위해 특별한 노력을 기울인다면, 언젠가 너무 많은 사용자가 생겨 그렇게 할 ...
