Amazon 24Y 주주서한

Intuit는 약 40년 역사를 가진 소프트웨어 회사로, 개인, 전문가 및 중소기업을 위한 회계 소프트웨어를 제공합니다. 주요 사업 부문 소비자 세금 (TurboTax) 미국 개인 세금 신고 시장의 약 30% 점유 Intuit 전체 매출의 35% 차지 중소기업 및 자영업자 소프트웨어 (QuickBooks) 미국 내 해당 카테고리에서 90% 시장 점유율 Intuit 전체 매출의 50% 이상 차지 주 고객: 1-10명 규모의 소규모 사업체 Credit Karma 매월 4천만 사용자가 이용하는 신용점수 모니터링 서비스 Mailchimp 이메일 관리 및 고객 관계 관리 도구 핵심 철학 고객 문제에 대한 깊은 공감과 해결책 모색 데이터와 피드백을 활용한 지속적인 사용자 경험 개선 직관적이고 사용하기 쉬운 제품 개발에 중점 TurboTax는 세금 설문지를 제공하는 소프트웨어 제품입니다. 사용자는 이 과정을 거쳐 만족스러운 결과를 얻으면 Intuit에 비용을 지불하고 IRS(미국 국세청)에 신고서를 제출합니다. 저소득 소비자의 경우 약 4천만 건 중 800만 건은 무료로 처리됩니다. 그러나 소득 기준을 초과하면 일반적으로 Intuit에 비용을 지불하게 됩니다. 고객당 평균 수익은 약 60달러로, 이는 세무 대행 서비스나 공인회계사(CPA) 사무실에서 지불하는 비용의 약 1/4 수준입니다. 기본적인 가치 제안은 집에서 편리하게 세금을 처리할 수 있다는 점과 큰 비용 절감입니다. 이 소프트웨어는 트랜잭션 기반으로 분류되지만, 매년 반복적으로 사용되기 때문에 매우 안정적입니다. 세금 신고는 의무적이고 매년 변화가 있으며, Intuit은 이 분야에서 매우 견고한 입지를 가지고 있습니다.최근 몇 년 동안 Intuit은 TurboTax Live라는 프리미엄 서비스를 통해 상당한 성과를 거두었습니다. 이를 간단히 설명하자면, 택시 대신 회계사를 위한 Uber라고 생각하면 됩니다. 사용자가 문제를 겪는 특정 시점에서 전문가와의 화상 채팅으로 직접 연결될 수 있습니다. 이 서비스는 온라인 세금 신고에 대한 신뢰 문제를 해결해줍니다. QuickBooks 측면에서는 주로 회계 소프트웨어를 중심으로 운영되며 전형적인 SaaS 모델입니다. 일부 데스크톱 구독도 있지만 대부분 반복적인 수익 모델입니다. 고객이 지불하는 평균 월 구독료는 약 70달러이며, 추가적으로 급여 소프트웨어나 결제 소프트웨어를 선택할 수도 있습니다. 급여 소프트웨어는 직원당 요금이 부과되고, 카드 결제 및 송장은 경쟁력 있는 교환 수수료율로 처리됩니다. Credit Karma는 선도적인 소비자 금융 웹사이트로, 1억 명의 회원과 매월 3,800만 명의 활성 사용자를 보유하고 있습니다. 회원들은 신용 점수를 추적하며 금융 상품...

올해 팟캐스트에서 다룬 가장 빛나는 비즈니스 인사이트를 정리해보려 합니다. 이 쇼의 목표는 매일 하나의 비즈니스를 깊이 있게 분석하는 것이지만, 최고의 투자자와 기업가들은 주변의 성공 사례에서 끊임없이 통찰을 빌려옵니다. 성공은 타인의 통찰을 재창조하는 데서 시작됩니다." 각 사례는 전략 수립 → 실행 → 혁신 → 교훈의 사이클로 연결되며, 이를 통해 글로벌 기업들이 어떻게 위기를 극복하고 성장했는지 보여줍니다. 올해 가장 인상 깊었던 주제로 시작하겠습니다. 제 친구이자 전 동료인 스피드웰 리서치의 드류 코헨이 쿠팡과 관련하여 설명한 소비자 선호도 계층 구조입니다. 이는 기업 투자나 설립 시 가장 간과되는 역학이라고 봅니다. 드류의 설명을 들어보겠습니다. 쿠팡이 후발 주자임에도 성공한 이유는 소비자 선호도 계층 구조와 관련이 있습니다. E-커머스 구매 시 가격, 선택, 배송 속도도 중요하지만, 소비자들은 신뢰성, 일관성, 믿음을 매우 중요하게 여깁니다. 기존 플랫폼들은 제3자 마켓플레이스로 이런 부분에서 부족했습니다. 재고 없이 판매하거나 일관성 없는 배송 경험을 제공해 소비자들에게 불안감을 줬죠.반면 쿠팡은 물류를 직접 소유하고, 1차 재고 방식을 채택하며, 문제 발생 시 신속히 대응함으로써 신뢰와 일관성을 구축했습니다. 이는 소비자의 구매 습관을 바꾸는 데 기여했습니다. 소비자의 머릿속에서 주저 없이 구매할 수 있는 위치를 차지하기 위해 많은 자본 지출이 필요했지만, 결과적으로 쿠팡은 다른 플레이어들이 하지 못한 신뢰 관계를 구축했습니다. 드류의 이 아이디어는 여러 곳에서 나타납니다. 우리 팟캐스트에 창업자들을 잘 초대하지 않지만, 올해 두 번의 경우 모두 이 아이디어를 언급했습니다. FilterBuy의 데이비드 히콕은 배송 속도의 중요성을, Gregory's Coffee의 그렉은 아침 시간대 수요 집중을 강조했죠. 제 경험상, 운송 분야에서 디지털 기업들의 혁신을 평가할 때도 이런 점이 중요했습니다. 새로운 플랫폼들이 채택되긴 했지만, 대부분 Oracle이나 SAP 같은 대형 운송관리 소프트웨어를 통해 이뤄졌습니다. 호환성이 중요하고, 실제 고객과의 관계가 있는지도 중요합니다.The Trade Desk의 사례도 인상적입니다. 그들은 기존 에이전시들과 협력하여 많은 비즈니스 기회를 얻었죠. 초기에는 투자자들에게 큰 위험으로 보였지만, 지금은 성공 사례가 되었습니다.마지막으로, 판매 상황을 현실적으로 바라보는 것도 중요합니다. 광고주들의 이벤트 참여 동기를 이해하는 것처럼 말이죠. Designing a Great Operating System 이제 초기 단계 비즈니스의 성장 전략에 대해 이야기해보겠습니다. 가트너의 사례를 들어보겠습니다. 알비세 페지온의 설명입니다. 가트너는 1970년대 후반 IBM 컨설턴트였던 기디언 가트너가 설립했습니다. 초기에는 IBM 제품 구매 자문에 특화되었지만, 점차 다른 벤더 생태계로 확장했고 마케팅과 공급망 연구로도 영역을 넓혔습니다. 이것이 회사의 첫 번째 단계였습니다. 전체 조직이 운영 시스템을 중심으로 돌아가는 매우 간소화된 구조를 가지고 있습니다. 처음 3년은 데이터 가치 흐름 매핑, 품질과 정시 배송 등 기본에 집중했습니다. 문화적으로 쉽지 않아 상위 300명의 직원 중 절반 이상을 교체해야 했습니다. 제품 성장 팀(PGT)을 도입했습니다. 이는 엔지니어링, 영업, 운영 등 다양한 부서의 직원으로 구성된 팀으로, 특정 제품이나 고객 세그먼트를 담당합니다. 이들의 목표는 시장 점유율 확대와 마진 개선이며, 이에 대해 책임지고 보상받습니다. 가치 흐름 매핑을 통해 고객이 중요하게 여기는 것을 파악하고, 새로운 제품 도입, 주문부터 배송까지의 시간 단축, 현지 재고 배치 등을 개선했습니다. PGT를 도입한 카테고리에서 경쟁사보다 2-3배 빠른 성장을 보여 전체 사업으로 확대했고, 이는 현재 운영 시스템의 핵심 차별점입니다. 부서 간 소통의 중요성을 강조하고 싶습니다. 트레이딩 플로어에서 시작해 투자자 고객을 다루다가 연구 부서로 옮겼을 때, 고객이 실제로 중요하게 여기는 것을 더 잘 이해할 수 있었습니다. 이러한 시스템은 결국 고객 이해와 비즈니스 내 다른 기능에 대한 이해를 바탕으로 한 방어력을 만들어냅니다. 이를 '경제적 해자'라고 부를 수 있겠죠. 물리적 자산 기반 비즈니스에서 이런 해자가 만들어지는 과정은 매우 흥미롭습니다. 올해 가장 흥미로웠던 사례 중 하나는 Vulcan Materials입니다. Vulcan은 제가 가장 좋아하는 에피소드 중 하나입니다. 건설 골재 사업은 세계의 기초를 이루는 매우 흥미로운 분야입니다. Vontobel의 롭 한센이 이 플랫폼 구축에 집중한 결과를 설명합니다. 새로운 채석장을 여는 것은 시간과 자본이 많이 필요합니다. 가까운 곳에 하나를 만들려면 약 5천만 달러가 필요하고, 환경 허가를 받는 데만 10-20년이 걸립니다. 이는 주요 진입 장벽 중 하나입니다. 또한 이는 희소한 자원입니다. 인구 중심지 근처에 있어야 하고, 운송 비용 때문에 멀리 이동할 수 없습니다.물류와 트럭 운송이 중요하고, 하류 계약자들과의 관계도 필요합니다. 따라서 이 산업에 진입하기가 매우 어렵습니다.Vulcan은 매년 1-2개의 그린필드 프로젝트를 진행하지만, 대부분은 채굴 후 철도를 깔아 유통 사이트로 만드는 정도입니다. 물류가 매우 중요한데, 트럭으로 운송하면 톤당 마일당 25센트, 바지선으로는 1센트, 철도로는 8-10센트가 듭니다.따라서 재료 운송이 매우 중요하며, 이는 종종 간과되는 부분입니다. 일반적으로 80%는 트럭으로, 나머지 25%는 바지선이나 철도로 먼저 운송된 후 트럭을 사용합니다. 항상 트럭을 사용해야 하고 비용이 많이 들기 때문에 특정 시장에서는 여러 채석장을 가지는 것이 중요합니다.이것이 플랫폼 접근 방식의 이유입니다. ...

History : 우리는 1990년대 초부터 미국 전력 시장의 일부를 규제 완화하는 긴 과정을 거쳤습니다. 완전히 규제된 전기 사업에서 발전, 송배전, 소매 부문으로 시장을 분할하는 긴 전환 과정이었죠.일부 시장은 여전히 대부분 규제되어 있고 지역 전력회사가 3가지 서비스를 모두 제공합니다. 반면 텍사스와 같은 시장(ERCOT)에서는 이 3가지 기능이 실제로 분리되어 있습니다. 이에 따라 마케팅이나 소매 공급업체, 송배전망 사업자, 발전 사업자(상인 에너지 공급업체) 등 다양한 비즈니스 모델이 등장했습니다.전기의 지속가능성과 신뢰성이 매우 중요하기 때문에 규제 당국의 감독이 상당히 강합니다. 90년대 후반 가장 유명한 사건은 엔론과 관련이 있습니다. 엔론은 원래 천연가스 파이프라인 회사였다가 전력 시장으로 사업을 확장했죠.당시 회계 규정을 이용해 장기 전력 공급 계약의 전체 가치를 현재 가치로 할인해 당해 연도 이익으로 계상할 수 있었습니다. 실제 현금 흐름은 10년에 걸쳐 발생함에도 불구하고요. 이는 결국 붕괴되어 에너지 및 상인 발전 시장의 첫 번째 구조조정 물결로 이어졌습니다.2000년대에는 TXU라는 텍사스 북부 전력회사가 도매 전력 사업 문제로 어려움을 겪었습니다. 구조조정 전문가를 영입해 비용을 절감하고 사업을 합리화했고, 2007년 KKR 주도로 당시 최대 규모의 LBO(차입매수)를 통해 비상장화되었습니다.전력 사업은 자본 집약적이고 성장성이 낮아 레버리지를 활용한 자본 구조가 일반적이었습니다. 그러나 불행히도 셰일 혁명으로 인해 천연가스 가격이 급락하면서 2014년 대규모 파산에 이르게 됩니다.오늘날의 Vistra는 이 TXU의 발전 자산(당시 Luminant)에서 비롯되었습니다. 원자력, 가스, 석탄 발전소 등을 보유하고 있으며, 소매 부문에서도 인수를 통해 사업을 확장했습니다. Business model : 오늘날의 Vistra는 전기를 생산하고 판매하는 회사입니다. 약 75%는 '상인 발전사업자'로, 발전소를 운영하여 전기를 생산합니다. 나머지 25%는 소매 사업으로, 일반 소비자와 기업 고객에게 직접 전기를 공급합니다. 이 소매 사업의 EBITDA는 약 10억 달러로, 전체 수익성의 1/4 정도를 차지합니다. 소매 사업은 주로 텍사스의 ERCOT 지역에 집중되어 있으며, 다른 지역에도 소규모로 진출해 있습니다. 발전 사업 역시 텍사스가 가장 큰 지역이지만, 중부 대서양 연안과 중서부 지역(PJM이라 불리는 지역)에도 진출해 있습니다. 또한 캘리포니아에도 가스 발전소와 대규모 저장 시설을 보유하고 있습니다.Vistra는 전기를 판매하여 수익을 올립니다. 다양한 지역에서 송배전망을 통해 전기를 판매하며, 원자력, 천연가스, 석탄, 풍력, 태양광, 심지어 배터리 등 다양한 방식으로 전기를 생산합니다.소매 사업은 마진을 통해 수익을 올립니다. 예를 들어, 달라스나 휴스턴에서 TXU Energy라는 이름으로 고객을 유치하고 전기를 공급합니다. 때로는 자체 발전 시설에서 전기를 공급하기도 하고, 더 경제적일 경우 다른 공급원에서 전기를 구매하기도 합니다.이 구조는 자연스러운 헤지 효과도 있습니다. 소매 사업은 본질적으로 전력 부족 상태이고, 발전 사업은 전력 과잉 상태입니다. 텍사스 시장에서는 전체적으로 여전히 순 전력 과잉 상태이지만, 이런 방식으로 회사는 수익을 올립니다. 지난 10년간 전력 시장의 가장 큰 변화는 재생에너지의 부상입니다. 주로 풍력과 태양광이 증가했습니다. 탄소 발자국을 줄이기 위해 정치적, 규제적 압력이 있었고, 이는 오랫동안 진행되어 왔습니다.주로 석탄 발전소를 폐쇄하는 것이 핵심이었습니다. 2000년 또는 2010년에는 석탄이 미국 연료원의 40%를 차지했지만, 현재는 23%로 감소했고, 20년 후에는 10% 미만이 될 것으로 예상됩니다. 셰일 붐으로 인해 천연가스 사용이 증가했고, 석탄보다 훨씬 깨끗합니다. 재생에너지는 현재 발전 용량의 약 20%를 차지하며, 향후 20년 동안 40-50% 범위로 두 배 이상 증가할 것으로 예상됩니다.후쿠시마 사고 이후 원자력 발전소의 안전 위험이 부각되었습니다. 원자력은 여전히 전체 발전의 19% 정도를 차지하고 있으며, 시간이 지나면서 천천히 감소할 것으로 예상되지만, 현재 운영 중인 발전소를 계속 유지하려는 인센티브가 있습니다.이러한 변화로 인해 많은 구식 화석연료 발전소가 폐쇄되고 재생에너지로 대체되어 탄소 발자국이 감소했습니다. 에너지 관련 이산화탄소 배출량은 2000년 60억 미터톤에서 현재 약 50억 미터톤으로 감소했습니다.하지만 문제는 시스템이 더 불안정해졌다는 것입니다. 풍력과 태양광의 간헐성 때문에 신뢰성이 떨어지고, 전기 저장 기술에도 한계가 있습니다. Vistra는 세계 최대 규모의 유틸리티급 저장 시설 2개를 캘리포니아에 보유하고 있지만, 이는 매우 비싸고 4-6시간 정도만 저장 가능합니다.또한 전력 수요 패턴도 변화하고 있습니다. 과거에는 8월 오후 4시경이 최대 전력 수요 시간이었지만, 이제는 전기 히트펌프 사용 증가로 겨울 아침이나 폭풍 시 최대 수요가 발생하기도 합니다. 이로 인해 수요-공급 문제가 더욱 악화되고 있습니다.결론적으로, 우리에게 필요한 것은 신뢰할 수 있는 기저 부하 전력입니다. 이는 원자력 발전소, 가스 발전소, 그리고 아직 운영 중인 소수의 석탄 발전소에서 나옵니다. ...

Business Model 과 역사 : Fastenal은 북미 최대의 산업용 공급품 유통업체 중 하나입니다. 하지만 단순히 물건을 배송하는 것이 아니라, 고객사의 외주 조달 기능을 담당하고 재고를 효율적으로 관리하는 공급망 파트너라고 볼 수 있습니다. Fastenal은 Amazon 창고에 필요한 청소용품, 장비 유지보수 부품, 직원 안전장비 등을 지속적으로 공급합니다. Fastenal은 고객사가 필요한 부품을 항상 확보할 수 있도록 하고, 재고 관리와 분석을 통해 낭비와 도난을 줄이는 데 도움을 줍니다. Fastenal은 1967년 Bob Kierlin과 그의 친구들이 설립했습니다. 처음에는 자동판매기를 통해 너트와 볼트를 판매하려는 아이디어로 시작했지만, 기술적 한계로 인해 일반 소매점으로 전환했습니다. 점차 비즈니스 고객들이 늘어나면서 기업 고객 중심으로 전환했고, 고객 서비스 문화를 바탕으로 성장했습니다. Fastenal은 직원들에게 많은 자율성을 부여하고, 내부 승진을 중시하는 문화를 가지고 있습니다. 이러한 기업가 정신과 직원 중심의 문화가 Fastenal의 장기적인 성공에 큰 기여를 했습니다. 성장 과정 : 지점 확장: 최대 약 2,700개의 지점을 운영했습니다. 제품 카테고리 확대: 패스너에서 시작해 공구, 안전장비, 청소용품 등으로 확장했습니다. 서비스 제공 방식 혁신: 1992년 첫 Onsite 서비스 시작 (현재 매출의 40% 차지) FAST Bin 시스템 도입 (자동 재고 관리) 2004년 산업용 자판기 도입 (현재 최대 공급업체) 자동화된 보충 시스템: 현재 매출의 40%가 이를 통해 발생합니다. 국제 진출: 1997년 캐나다를 시작으로 멕시코, 유럽, 아시아로 ...

History : 머크는 매우 풍부한 역사를 가지고 있죠. 아마도 대형 생명공학 제약회사 중 가장 유명할 겁니다. 일반인들이 이런 회사들을 잘 모르긴 하지만, 하나라도 안다면 아마 머크일 것입니다. 머크, 화이자, 브리스톨 같은 모든 대형 제약회사들은 1800년대 후반에 역사를 시작했습니다. 머크의 경우, 실제로 독일 회사의 한 지사였습니다. 1600년대에 시작된 독일 머크가 있었고, 1900년대 초 미국에 지사를 열었죠. 당시에는 기본적으로 소량의 정밀 화학물질, 즉 그 당시 알려진 약물 계열이었던 아편류를 제조하는 회사였습니다. 미국 창립자인 조지 머크가 미국 정부로부터 경매를 통해 회사를 다시 사들여 오늘날 우리가 알고 있는 미국 머크를 설립했습니다. 독일 머크도 여전히 존재하지만, 완전히 다른 회사입니다. 회사는 전쟁 사이 기간 동안 이렇게 운영되었습니다. 현대 제약 산업은 2차 세계대전 중 페니실린 프로젝트에서 탄생했습니다. 페니실린은 많은 사람들이 알고 있듯이, 오늘날까지도 널리 사용되는 항생제입니다. 1920년대 영국에서 발견되었다가 40년대에 재발견되었죠. 하지만 생산이 매우 어려웠습니다. 영국 과학자들이 미국에 와서 여러 회사들을 모집해 페니실린의 대량 생산을 도와달라고 요청했습니다. 미국 정부는 기존 제약 산업에 생산 지원을 요청했죠. 그들은 이 일에 크게 성공했습니다. 그 회의에 참석한 회사들의 이름을 보면 현대 제약 산업의 모습이 보입니다. 머크, 화이자, 스퀴브 등 오늘날 우리가 알고 있는 모든 회사들이죠. 페니실린 프로젝트를 통해 이 회사들은 새로운 의약품을 발견할 수 있고, 합리적인 연구 개발 노력을 통해 의학에 매우 유용하고 많은 돈을 벌 수 있는 새로운 제품을 발견할 수 있다는 것을 깨달았습니다.그래서 연구 개발 중심, 제품 개발 중심의 현대 제약 산업의 기원이 바로 여기에 있는 것입니다. 머크는 수십 년 동안 훌륭한 제약 회사였습니다. 하지만 역사상 최고의 신약 개발 조직이라는 평판을 얻은 현대의 머크는 80년대에 시작되었습니다. 약 10년간 신약 개발의 침체기를 겪은 후, 로이 바젤로스라는 사람을 고용했는데, 그는 아마도 역사상 가장 유명한 생명공학 제약 CEO일 것입니다. 그가 회사에 합류하여 80년대와 90년대에 회사를 이끌면서 믿을 수 없을 정도로 많은 블록버스터 약물들을 출시했습니다. 스타틴, ACE 억제제, 프로톤 펌프 억제제, 골다공증 치료제인 비스포스포네이트 등이 있습니다. 이 약물들이 여러분에게는 의미가 없을 수 있지만, 오늘날 의과대학에서 여전히 배우는 약물들입니다. 여전히 수백만 건씩 처방되는 약물들이죠. 1980년대 머크의 성공을 과대평가하기는 어렵습니다. 이 약물들 대부분이 10억 달러 이상의 순매출을 올렸습니다. 머크의 이익과 매출은 각각 3배와 2배로 증가했습니다. 1980년에는 20억 달러 미만이었던 매출이 2000년에는 400억 달러가 되었습니다. 이 시기에 머크는 정말 뛰어난 신약 개발 조직으로 알려지게 되었습니다. 하지만 이 시기는 2000년대 초에 갑자기 끝났습니다. 2000년부터 2010년까지 주가는 실제로 40% 하락했고, 매출은 2000년 약 400억 달러에서 2010년에는 200억 달러 조금 넘는 수준으로 떨어졌습니다. 그 이유는 새로운 약물 파이프라인이 고갈되었기 때문입니다. 여러 대규모 임상 시험에서 실패했고, 그 후 큰 소송에 휘말렸습니다. 사람들이 들어봤을 수도 있는 비옥스(Vioxx) 소송인데, 임상 시험 결과와 관련해 부정행위 혐의가 있었습니다. 이 모든 것이 겹쳐 회사에게는 정말 나쁜 10년이 되었습니다. 하지만 2010년에 당신이 언급한 현재의 머크가 만들어졌습니다. 이에 대해서는 나중에 이야기할 수 있겠네요. Big Pharma 101 : 대형 다국적 제약회사들의 업무에 대한 훌륭한 설명입니다. 제가 덧붙이고 싶은 점은 이 사업을 '히트 상품 중심 사업'으로 보는 것입니다. R&D 집약적이며, 말씀하신 대로 새로운 약물 개발을 위해 지속적인 R&D가 필요합니다. 제품 개발 주기는 FDA 규정으로 인해 매우 구조화되어 있으며, 지적 재산권(IP)에 의존적입니다. 다른 사업들과 달리, 여기서는 IP가 제품의 경제적 수익을 지키는 유일한 방어 수단입니다. IP가 만료되면 - 그리고 이는 매우 명확한 방식으로 일어납니다 - 약물의 수익과 이익이 매우 빠르게 감소합니다. 따라서, 시장에 있는 약물 포트폴리오를 채우기 위해 지속적으로 개발 중인 약물 파이프라인이 있어야 합니다. 실제 제품 개발 주기에 대해 좀 더 자세히 살펴볼 필요가 있습니다. '약물 개발'이라는 말을 계속 사용하고 있는데, 실제로 어떻게 하는지 간단히 소개할 가치가 있습니다. 우선, 실제로 무엇을 개발하고 있는지 이야기할 필요가 있습니다. 업계에는 두 가지 주요 제품 유형이 있습니다: 저분자 제품과 생물학적 제품입니다. 저분자 제품은 1950년대부터 제약 산업에서 만들어진 원래의 제품 유형입니다. 이들은 매우 작은 분자입니다. 이를 종이에 직접 그릴 수 있을 정도로 작으며, 큰 탱크에서 전통적인 합성 화학 방법으로 만들어집니다. 이러한 약물은 과거에는 전체 산업 수익의 70% 가까이를 차지했지만, 지금은 약 50% 정도일 것입니다. 두 번째 유형의 제품은 생물학적 제제입니다. 특히 단일클론 항체라고 불리는 것이 매우 인기 있게 되었습니다. 이는 살아있는 인간 세포로부터 생물반응기에서 생산되는 매우 복잡한 제품입니다. 이들은 1980년대 후반부터 산업의 큰 부분을 차지하게 되었습니다. Amgen, Genentech, Regeneron 같은 회사들이나 소위 '바이오테크' 회사들에 대해 들어보셨다면, 이는 그들이 1990년대에 발명한 제품 유형입니다. 하지만 지금은 경계가 모호해져서 머크 같은 대형 다국적 기업과 Genentech 같은 회사들 모두 두 가지 유형의 제품을 만들고 있습니다. 두 가지 다른 유형의 제품이 있다는 것을 아는 것이 중요한 이유는 특히 IP 만료 측면에서 매우 다른 경제성을 가지고 있기 때문입니다. 이는 점점 더 중요해지고 있습니다. 또 다른 중요한 점은 매우 구조화된 제품 개발 주기가 있다는 것입니다. 실험실에서 유용하다고 생각되는 분자를 만들었다고 해서 그것이 바로 약물이 되어 사람들에게 줄 수 있는 것은 아닙니다. FDA(전체 제약 산업을 관리하는 규제 기관)에 약물이 인체에 안전하고 효과적이라는 것을 증명하기 위해 매우 구조화된 일련의 과정을 거쳐야 합니다. 일련의 임상 시험을 거치게 되는데, 1상, 2상, 3상 임상 시험에 대해 들어보셨을 것입니다. 이는 약물이 효과가 있는지 증명하거나 실패한다는 것을 알게 되는 일련의 인체 시험입니다. 특히 3상은 이 약물이 실제로 효과가 있는지 확인하는 단계입니다. 이들은 매우 크고 비용이 많이 듭니다. 단일 시험에 최대 1억 달러를 쓸 수 있습니다. 이 전체 구조화된 제품 개발 주기는 약 7년 반이 걸립니다. 최대 15년까지 갈 수 있고, 최소 4년 정도 걸릴 수 있습니다. 긴 시간이 필요합니다. 따라서 R&D 노력을 상당히 앞서 계획해야 합니다. 제품 개발은 6개월이 아니라 7년 반이 걸리기 때문입니다. 기본적으로 이것이 이 산업의 특성입니다. 우리는 제품을 개발합니다. 포트폴리오 내 일부 약물의 불가피한 손실을 상쇄할 수 있는 매우 높은 수익과 이익을 가진 제품 포트폴리오를 개발하려고 노력합니다. 따라서 분석가 관점에서 제약 사업을 평가할 때 몇 가지 주요 요소로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 요소는 파이프라인의 질입니다. 3상, 2상, 1상에 얼마나 많은 새로운 약물이 있는지, 이것들이 승인될 것 같은지 등입니다. 두 번째는 이 약물들이 시장에 나왔을 때 얼마나 큰지입니다. 얼마나 많은 사람들이 사용하는지, 어떤 가격을 책정할 수 있는지, 얼마나 많은 마진이 남는지 등입니다. 세 번째는 그에 따른 결과로, 포트폴리오 내 모든 약물의 IP 상황이 어떤지입니다. IP 보호가 곧 만료될 약물이 세 개나 있나요? 그렇다면 분석가로서 이를 염두에 두어야 합니다. 이것이 제가 머크를 포함한 모든 제약 회사를 볼 때 생각하는 세 가지 범주입니다. 재무 : 현재 머크는 암 치료 사업입니다. 현재 머크의 시가총액은 약 2,850억 달러이고 매출은 약 600억 달러입니다. 그 중 약 530억 달러가 의약품에서 나옵니다. 실제로 우리가 많이 다루지 않을 두 번째 사업 부문인 동물 건강 사업이 있습니다. 이는 약 55억에서 60억 달러의 매출을 차지합니다. 1950년대부터 보유해온 레거시 사업입니다. 과거에는 다른 부문도 있었지만, 여성 건강 제품과 바이오시밀러 사업을 매각했습니다. 2021년에 Organon이라는 회사로 분사했죠. 600억 달러 중 250억 달러가 단 하나의 약물인 키트루다에서 나옵니다. 키트루다는 암 치료제입니다. 따라서 이 회사를 암 치료 회사라고 말하는 것은 매우 정확합니다. 이는 매출의 약 40%를 차지하며, 이는 상당히 높은 비중입니다. 대부분의 제약 회사는 한 가지 약물이 매출의 40%를 차지하지 않습니다. 이는 꽤 특이한 경우입니다. 제가 말하자면, 머크는 일종의 암 치료와 백신 회사입니다. 매출의 다른 큰 부분은 백신 포트폴리오에서 나오는데, 이 또한 레거시 사업입니다. 1950년대부터 백신을 만들어 왔습니다. 가장 큰 것은 가다실인데, 자궁경부암을 예방하는 백신이며 매우 효과적입니다. HPV 관련 암을 거의 제거했죠. 이 모든 것을 합치면 약 600억 달러의 매출이 됩니다. 좀 더 일반적으로 말하자면, 제약은 높은 총이익률을 가진 사업입니다. 이유는 이 약물들의 제조 비용이 많이 들지 않기 때문입니다. 저분자 약물은 제조 비용이 거의 들지 않습니다. 약국에서 병에 담아 받는 알약들인데, 판매 가격과 상관없이 팩당 약 5달러 정도의 매우 적은 비용이 듭니다. 키트루다와 같은 항체인 생물학적 제제는 조금 더 비싸서, 몇 년 전 모건 스탠리의 벤치마크에 따르면 그램당 약 150달러입니다. 하지만 여전히 가격의 5-10%에 불과합니다. 로열티 비용 등 총이익률 항목에 들어가는 다른 것들을 포함하면, 이런 제약 회사들의 총이익률은 보통 70% 이상입니다. 정말 좋은 회사들은 75%까지 올라갈 수 있고, 머크는 약 73%입니다. 따라서 이는 높은 총이익률을 가진 사업입니다. 다른 주요 손익계산서 항목으로, 광고 및 마케팅 지출도 큰 항목인데, 업계 평균으로 매출의 15-18% 정도를 차지합니다. 머크의 경우 약 16%입니다. 이는 실제로 매우 중요합니다. 일부는 고정 비용입니다. 슈퍼볼 중계 때 TV에서 보는 약물 광고를 생각해볼 수 있죠. 하지만 때로는 더 가변적인 경우도 있어서, 영업 담당자나 과학 연락 담당자들이 의사를 방문하거나 학회에 가서 약물에 관한 임상 데이터를 교육하려고 노력합니다. 세계에서 가장 R&D 집약적인 산업입니다. 반도체 산업, 소프트웨어 산업, 지금까지 이 쇼에서 다룬 다른 어떤 산업보다도 R&D 집약적입니다. 보통 매출의 약 20%를 차지합니다. 분석가로서 알아야 할 핵심 교훈은 이 산업의 영업이익률이 반드시 수익률을 의미하지는 않는다는 것입니다. 때로는 영업이익률을 자본수익률의 좋은 대용치로 사용할 수 있지만, 여기서는 주의해야 합니다. R&D는 자본화되지 않고 손익계산서에만 올라가기 때문입니다. 실제로 대차대조표에는 올리지 않습니다. R&D 지출을 브랜드와 같은 무형자산으로 자본화하면, 실제 자본수익률은 산업 평균보다 약간 높습니다. 하지만 제약업의 차이점은 투자자본수익률의 변동성이 매우 높다는 것입니다. 회사가 잘 될 때는 정말 잘 되지만, 잘 안 될 때는 꽤 나쁩니다.그래서 저는 이것이 실제로 투자자에게 많은 기회를 준다고 생각합니다. 어떤 회사에 대해 매우 강한 확신을 가지고 투자해서 많은 돈을 벌 수 있는 기회를 찾을 수 있습니다. R&D 전략과 인수 History : IP 측면에서, 앞서 저분자와 생물학적 제제를 언급한 이유는 이 동적에 차이가 있기 때문입니다. 저분자의 경우, 약물이 제네릭이 될 때 - 업계에서는 IP가 만료될 때 이렇게 부릅니다 - 매출과 이익의 감소가 매우 빠릅니다. 세로켈이라는 항정신병 약물의 좋은 예가 있습니다. 2012년에 특허 보호가 만료되었는데, 3개월도 안 되어 ...