'투자계의 우드스탁' 버크셔해서웨이 주주총회 시즌이 돌아왔습니다. 저는 작년에 이어 올해도 오마하에 왔습니다.
버크셔 해서웨이를 제대로 이해하려면 이제 그레그 에이블에 주목해야 합니다. 이 글에서는 에이블의 생애와 버크셔 해서웨이 에너지(BHE)를 성장시킨 과정을 비롯해, 버크셔 전체에서 그가 맡은 역할과 리더십 스타일, 나아가 버크셔의 당면 과제와 미래 사업 모델까지 전반적으로 짚어보고자 합니다.
넥스트 버핏이 아닌 버크셔의 진화 part 3
전설의 뒤를 잇는다는건 어떤 자세를 필요로 할까요? 숭고하면서도 초연적인 다짐일지 모릅니다. 버크셔해서웨이의 새로운 CEO 그레그 에이블에 대해 탐구해보겠습니다.
60년 동안 19.9%의 복리 수익률, 누적 수익률 5,502,284%, 해자·프랜차이즈·위대한 기업 투자 개념의 창시자, 가치 투자를 주류 문화로 승화시키고 가장 위대한 투자지주회사를 구축한 현자, 워런 버핏은 역사상 가장 위대한 투자자(중 한명)일 것입니다.
작년 버크셔해서웨이 주주총회에서 버핏은 CEO 은퇴 결정을 전했습니다. 관객은 기립 박수를 통해 ‘전설’에게 경의를 전했습니다. 그리고 1년, 대중은 아직 버핏이 떠날 버크셔에 대한 의구심을 갖고 있습니다.
버핏은 단순한 CEO가 아니었습니다. 가치투자의 상징과도 같은 인물이었습니다. 매년 수백만 투자자가 기다리는 주주서한, ‘자본주의의 우드스탁’으로 불리는 오마하 주주총회, 시장의 혼란속 본질적 중심 같은 현명함. ‘버핏 프리미엄’이라 불리는 이 신뢰의 자본은 어떤 후계자도 취임 첫날부터 동일하게 가질 수 없습니다.
워런 버핏과 찰리 멍거는 버크셔가 그들의 생애를 뛰어넘는 평생기업이 될 것으로 설계했습니다. 넥스트 버크셔와 동행하기 위해서는, 그레그 에이블을 이해해야 합니다. 에이블은 버핏의 copy가 아닌 버크셔의 진화로 해석하는게 맞을 겁니다. 스티브 잡스가 팀 쿡에게 애플의 CEO를 넘기면서 ‘내가 어떻게 했을까가 아닌 당신이 하고 싶은대로 해야 해요’라고 말 했던 것 처럼, 에이블은 자신만의 버크셔를 새롭게 그릴 것 입니다. 버핏과 멍거의 설계를 토대로 말입니다.
같은 DNA, 다른 스타일
출처: WSJ
모든 위대한 후계에는 딜레마가 있습니다. 전임자를 모방할 것인가, 자기 길을 갈 것인가. 에이블은 자신의 답을 이미 내놓았습니다.
투자 철학은 바뀌지 않을 것입니다. 워런과 팀이 60년간 해온 방식 그대로 갈 것입니다.
우리는 에이블에서 버핏과 멍거의 기질을 찾아 볼 수 있습니다.
CNBC, Squawk Box 인터뷰에서 에이블은 말했습니다.
저는 운영자(operator)지만, 비즈니스를 사랑하고 글 읽는 것을 좋아합니다… 저의 학습 방식은 워런과 찰리가 확립한 전통적인 방식과 본질적으로 같습니다. 저는 매일 아침 일찍 일어나 우리가 소유한 주요 자회사들의 일일 보고서, 산업 동향, 그리고 경제 자료를 읽는 데 하루의 상당 시간을 할애합니다. 다만 차이가 있다면, 저는 현장에 있는 경영진들과의 직접적인 통화와 세부 데이터를 통해 정보를 입체적으로 교차 검증하는 방식을 조금 더 적극적으로 활용한다는 점입니다. 워런이 수십 년간 쌓아온 직관과 통찰력을, 저는 방대한 데이터 확인과 현장 경영진과의 긴밀한 소통으로 보완하고 있습니다.
철학은 같아도 스타일은 다를 수밖에 없습니다. 버핏과 에이블은 성격부터 극명하게 다른 두 사람입니다.
버핏은 '외향적 스토리텔러'입니다. CNBC 인터뷰, 연례 주총 6시간 라이브 Q&A, 캠퍼스 강연, 빌 게이츠와의 대담. 카메라만 보면 눈이 반짝였습니다. 그의 연례 서한은 경영 보고서가 아니라 한 편의 수필이었습니다. 야구와 브리지게임을 투자 원칙에 빗대고, 농담과 교훈을 섞어냈습니다. 전 세계 수백만 독자가 그의 편지를 기다렸습니다.
에이블은 정반대의 인간형, '내향적 워커홀릭'입니다. 대중 앞에 나서는 것을 즐기지 않고, 인터뷰도 꼭 필요할 때만 합니다. 대신 임원 회의실, 발전소 통제실, 현장 사무소 작은 테이블에서 시간을 보냅니다. 관심은 카메라 앞 소통이 아니라 자료 뒤편의 숫자와 프로세스에 있습니다.
리더십도 다릅니다. 버핏의 방식은 '신뢰 기반 방임주의*'. 한 번 신뢰한 자회사 CEO에게는 거의 모든 권한을 위임하고 간섭하지 않았습니다. 1년에 한두 번 대화하는 것이 전부인 자회사도 많았습니다. 그는 말했습니다. '훌륭한 경영자를 찾아내서 그들에게 방해되지 않는 것이 내 일입니다.'
* 하지만 실제로는 버핏은 매우 높은 기준을 보유한 천재적인 회장이었습니다. 그의 ‘능력의 범위’ 안에 있는 기업만 투자했기 때문에 가능했을 것 입니다. 버핏의 전기 『스노볼』에는 중요한 일화가 나옵니다. Gen Re 경영진에게 “나는 철저히 hands-off 스타일이니 여러분이 회사를 운영하면 된다”고 말했지만, 곧바로 GEICO의 hit ratio와 최근 실적 숫자를 줄줄 언급하며 질문을 던졌습니다. 이를 본 Gen Re의 수석 언더라이터 테드 몬트로스는 “이게 hands-off라고?”라고 놀랄 만큼, 버핏이 위임을 하더라도 핵심 지표는 집요하게 챙긴다는 점을 실감했습니다.
에이블의 방식은 미묘하게, 그러나 분명히 다릅니다. '데이터 기반의 엄격한 관리'. BHE의 매주 KPI 점검 체제가 대표적입니다. 권한은 위임하되 명확한 목표와 ...
