코스트코
역사
코스트코는 1983년에 설립되었지만, 오늘날 우리가 알고 있는 조직은 사실 코스트코와 그 전신인 프라이스 클럽 간의 합병 결과입니다. 프라이스 클럽은 솔 프라이스의 이전 회사인 페드마트에서 비롯되었으며, 페드마트 자체는 1940년대의 페드코에서 파생되었습니다. 어떤 면에서 이들은 모두 오늘날의 코스트코를 만들기 위해 솔 프라이스와 그의 여러 사업적 후손들이 수년에 걸쳐 쌓아온 학습의 결과물입니다.
솔 프라이스는 1916년 뉴욕시에서 태어났습니다. 그의 부모는 벨라루스에서 온 유대인 이민자로, 돈도 없고 영어도 못 하는 십 대 시절에 미국에 도착했습니다. 어린 시절 솔은 왼쪽 눈이 처지는 눈 결함이 생겼습니다. 그는 이에 대해 매우 자의식이 강했으나, 이러한 열등감을 학교에서의 과잉 성취로 승화시켰습니다. 그는 학교에서 두 학년을 건너뛰었고, 고등학교 중간에 가족이 뉴욕에서 캘리포니아주 샌디에이고로 이주했습니다.
당시 샌디에이고는 인구 15만 명의 작은 마을이었으며 미 해군과 방위 산업이 막 시작되던 곳이었습니다. 그러다 제2차 세계 대전이 일어났고, 진주만이 공격받으면서 샌디에이고는 해군의 주요 기지가 되었습니다. 금속 산업과 조선업이 붐을 이루었습니다. 전쟁 후 샌디에이고는 미국에서 8번째로 큰 도시가 되는 길을 걸었으며, 전후 미국의 새로운 소매 기업을 위한 비옥한 시장이 되었습니다. 솔은 이 붐이 일어나기 직전에 법학 학위를 취득하고 변호사 실무를 시작했습니다.
솔은 새롭게 등장하는 소매 개념의 스타트업 기업가들을 상담하기 시작했습니다. 그중 하나는 '세븐 시즈 라커 클럽'으로, 해군 수병들이 휴가를 나와 사복을 입을 때 제복을 보관할 수 있는 사물함이 있는 말 그대로의 클럽이었습니다. 그들이 바다로 나갈 때면 부재중에 개인 소지품을 보관할 수 있었습니다. 부수적으로 이 클럽은 세탁, 보석, 음식, 이발 등 온갖 종류의 상품과 서비스를 판매했습니다. 이 개념은 나중에 소매업에서 "유인 상품 전략"이라고 부르는 것이 되었는데, 이는 소매업자가 고객을 매장으로 유인해 더 비싼 제품을 팔기 위해 제품을 생산 원가보다 낮게 책정하는 방식입니다.
또 다른 고객은 '포 스타 주얼러스'라는 보석점이었습니다. 그들은 자체 보석점을 운영하는 것 외에도 다른 소매업자들에게 도매로 판매했습니다. 특히 도매 물량의 대부분을 차지하는 한 소매업자가 있었는데, 로스앤젤레스에서 운영되던 '페드코'라는 특이한 개념의 소매점이었습니다.
페드코는 비영리 회원제 클럽으로 밝혀졌습니다. 연방 직원, 주로 우체국 직원들에게만 개방되었기 때문에 페드코라고 불렸습니다. 전쟁 후, LA의 우체국 직원 약 800명이 구매력을 모으기로 결정하고 모두가 함께 참여하여 더 좋은 가격에 물건을 얻기 위해 이 클럽을 시작했습니다. 그들은 회원비를 청구했지만, 오늘날의 코스트코와 달리 페드코는 평생 회비가 5달러에 불과했기 때문에 멤버십으로 돈을 벌지 않았습니다. 페드코는 샌디에이고를 포함한 남부 캘리포니아 전역의 정부 공무원들 사이에서 매우 인기가 높았으며, 사람들은 페드코에서 대량 쇼핑을 하기 위해 먼 거리를 운전해 오곤 했습니다.
솔 프라이스는 이를 보고 샌디에이고에 페드코를 재현하고 싶어 했습니다. 그의 아내에게 비어 있는 창고 건물이 있었기에, 그는 페드코에 전화를 걸어 합작 투자를 제안했습니다. 하지만 페드코는 비영리 단체였기에 확장에 관심이 없었고 그를 거절했습니다. 솔은 스스로 하기로 결심했고, 1954년 11월 매장을 열어 '페드마트'라고 명명했습니다. 그의 매장이 '영리 목적'이라는 것이 한 가지 중요한 차이점이었습니다.
페드마트는 회원제 클럽이었지만 고객이 꼭 연방 직원일 필요는 없었으며, 페드코의 회원비보다 낮은 가격을 책정했습니다. 당시에는 제조업체가 일반 대중에게 최소 가격 미만으로 제품을 판매할 수 없다는 법이 있었습니다. 그러나 회원제 클럽에 소속되어 있다면 '일반 대중'으로 정의되지 않았으므로 이러한 법망을 피할 수 있었습니다.
솔이 1954년 첫 페드마트를 열었을 때 그것은 거대하고 즉각적인 성공을 거두었습니다. 그들은 첫해에 100만 달러의 매출을 예상했지만, 대신 300만 달러를 달성했습니다. 그는 변호사 실무를 그만두고 페드마트에 전념했으며, 짐 시네갈(Jim Sinegal)이라는 젊은 대학생을 파트타임으로 고용했습니다. 짐은 결국 페드마트에서 향후 22년 동안 근무하게 되며 코스트코의 CEO가 됩니다.
솔은 페드마트 운영 원칙으로 4가지 원칙을 성문화했습니다:
고객에게 가능한 최선의 가치를 제공할 것
직원들에게 좋은 임금을 지급하고 건강 보험을 포함한 좋은 복지를 제공할 것
정직한 사업 관행을 유지할 것
투자자들을 위해 돈을 벌 것
이는 오늘날 코스트코의 우선순위 가치와 매우 유사합니다:
법을 준수할 것
회원들을 돌볼 것
직원들을 돌볼 것
공급업체를 존중할 것
특히 2번 항목(좋은 임금 지급과 건강 보험)에 주목하십시오. 이는 1950년대에 매우 진보적인 아이디어였으며 오늘날까지 이어지고 있습니다. 코스트코의 평균 시급은 26달러인 반면 월마트는 19.5달러입니다. 코스트코 직원은 401(k) 매칭 지원과 시간제 근로자에게도 제공되는 우수한 건강 보험 혜택을 받습니다. 그 결과 직원 이직률이 매우 낮으며, 첫해 이후 오늘날 코스트코의 퇴사율은 7%에 불과한 반면 전형적인 소매업은 20%입니다. 또한, 보수가 좋은 직원은 절도를 줄여주어, 오늘날 코스트코의 재고 손실(설명되지 않는 상품 손실)은 매출의 0.15%로 매우 낮습니다.
1970년대 초, 프랑스 회사 까르푸가 개척한 새로운 소매 개념인 '하이퍼마켓'이 유럽에서 등장했습니다. 그것은 오늘날 우리가 이해하는 바와 같이 풀 스케일의 식료품 슈퍼마켓입니다. 솔과 그의 아들 로버트는 페드마트를 유럽 전역으로 확장할 파트너를 찾고 있었고 휴고 만이라는 독일 소매업자를 만났습니다. 아이디어는 휴고 만이 페드마트가 이 하이퍼마켓 개념을 도입해 미국 전역에 퍼뜨리는 것을 돕는 것이었으며, 이는 15년 후 월마트가 큰 성공을 거두며 해낸 일이었습니다.
휴고 만은 페드마트가 황금 알을 낳는 부동산 위에 앉아 있다는 것을 깨달았고 그 포트폴리오만을 원했습니다. 그는 미국에서 하이퍼마켓을 개척하는 데 관심이 없었습니다. 그는 페드마트 지분의 3분의 2를 인수했고, 첫 이사회에서 큰 싸움을 벌인 끝에 기업 매수 방식을 통해 솔과 로버트를 축출했습니다. 참고로 페드마트는 인수 후 5년 만에 파산했지만, 휴고 만은 부동산으로 상당한 부자가 되었습니다.
이제 60세가 된 솔 프라이스는 자신의 회사에서 쫓겨난 후 사명감을 가진 사람이 되었습니다. 솔과 로버트는 제거된 바로 다음 날 사무실을 임대하고 새로운 사업 계획을 전략화하기 시작했습니다. 그들은 짐 시네갈이 페드마트에서 운영했던 중앙 집중식 창고 운영이 제대로 평가받지 못했다고 느꼈습니다.
솔과 로버트는 고객이 소상공인인 창고 운영을 하기로 결정했습니다. 물류는 간단했습니다. 팔레트째로 물건을 가져와 창고의 특정 위치로 옮기면, 고객이 와서 대량의 재고를 가져가는 방식입니다. 처음에 그들은 오직 사업자들만이 이런 방식으로 쇼핑하고 구매할 의사가 있을 것이라고 생각했지만, 이제 우리는 개인과 가족들도 대량으로 구매할 의사가 있음을 알고 있습니다.
그들은 물류와 가격 면에서 고객에게 실질적인 가치를 제공하고 있었기 때문에 기존의 회원제 수수료를 유지했습니다. 솔과 로버트는 페드마트에서 몇 사람을 영입하여 이 새로운 사업 계획을 실행에 옮겼고, 새 회사를 '프라이스 클럽'이라 불렀습니다.
운영을 타이트하게 유지하고 이익을 극대화하기 위해 프라이스 클럽은 가장 많이 팔리는 품목 약 3,000개만 비축했습니다. 약 5만 개의 SKU(재고 관리 단위)를 가진 월마트와 비교할 때, 페드마트 역시 그 수치에 근접했습니다. SKU 숫자를 적게 낮추는 것은 합의되지 않은 파격적인 행보였습니다.
오늘날 코스트코는 SKU를 약 3,800개로 매우 낮게 유지하는 반면, 월마트는 10만 개에서 25만 개에 달합니다. 그 결과 코스트코는 이러한 절감액을 고객에게 전가하기 위해 공급업체와 낮은 가격으로 협상할 수 있습니다. 낮은 SKU는 추적이 더 쉽고, 낮은 공급업체 수는 더 세밀한 공급 관리와 더 나은 공급업체 관계를 의미하기 때문입니다.
프라이스 클럽은 결국 확장했지만 이전의 페드마트와 비교했을 때 경쟁과 자본 역학이 달랐습니다. 이러한 낮은 SKU와 창고 물류 모델 덕분에 프라이스 클럽은 거대한 현금 흐름을 창출했습니다. 현금 흐름 주기를 따라가 볼 수 있습니다:
공급업체가 창고로 배달하고 팔레트를 내려놓으며 프라이스 클럽에 송장을 발행합니다.
송장은 보통 30일 지급 조건이지만, 팔레트가 내려지는 순간 즉시 판매가 가능합니다.
오늘날 코스트코는 연간 12.4회 재고를 회전시키는 반면, 월마트는 8회, 홈디포는 5회입니다. 따라서 코스트코는 평균 30일인 전형적인 결제 조건 내에서 재고를 몇 번이나 회전시킬 수 있습니다. 이는 공급업체가 사실상 코스트코의 재고 자금을 조달하는 '부정적 현금 전환 주기'라고 불립니다. 부정적 현금 전환 주기를 달성할 수 있는 회사들이 있지만, 대개 지급 기간을 늘리는 약탈적 조건을 사용합니다.
프라이스 클럽의 성공에 이어, 솔은 시애틀의 소매업자인 버니 브로트먼으로부터 또 다른 전화를 받았습니다. 그는 페드코와 페드마트 시절처럼 시애틀에 프랜차이즈를 열고 싶어 했습니다. 결국 버니의 아들인 제프가 짐 시네갈에게 전화를 걸어 시애틀로 와서 프라이스 클럽을 복제한 사업 계획을 운영하도록 설득했습니다. 짐은 이 복제판을 '코스트코'라고 불렀습니다.
1980년대에 코스트코는 운영 3년 만에 매출 10억 달러를, 6년 만에 30억 달러를 달성했습니다. 그들은 1985년에 상장했습니다. 1993년 6월, 코스트코와 프라이스 클럽은 합병하여 '프라이스 코스트코'를 형성했습니다. 통합 법인의 지분 52%는 코스트코 주주에게, 48%는 프라이스 클럽 주주에게 돌아갔습니다. 코스트코가 훨씬 빠르게 성장하고 있었음에도 불구하고 프라이스 클럽의 주식에 프리미엄을 지불하며 대등하게 대우한 정중한 거래였습니다.
1999년, 프라이스 코스트코는 오늘날 우리가 알고 있는 '코스트코'로 사명을 변경했습니다. 솔 프라이스는 93세까지 살다가 2009년에 사망했습니다. 합병 후 그는 남은 인생(15년 이상)을 자선 활동과 정치에 헌신했습니다.
경쟁 우위
부유한 고객 선별
대량 구매는 단위당 가격은 저렴하지만 소비자들은 멤버십 피를 포함해 선행 비용을 더 많이 지불해야 합니다. 이는 코스트코가 현금 흐름에 민감하지 않은 회원들을 선별한다는 것을 의미합니다. 코스트코 소비자의 평균 소득은 약 125,000달러인 반면 월마트의 중간 소득은 80,000달러입니다 (미국 중간 소득은 71,000달러).
선불 멤버십의 심리학
60달러의 멤버십은 소비자로 하여금 자신이 좋은 거래를 하고 있다고 가정하게 만들어, 할인으로 얻는 마진 달러를 극대화하고 싶게 만듭니다. 이는 소비자가 실제로 필요한 것보다 더 많이 구매하게 만들 수 있습니다.
수익 마진
일반적인 소매업자와 달리 코스트코는 공급업체 가격에서 14% 이상 마진을 붙이지 않습니다. 일부 상품(예: 전자제품 약 7%)은 마진율이 14% 미만입니다. 유일한 예외는 자체 브랜드인 커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)로, 단 1% 더 높은 15%의 마진을 남깁니다. 일반 소매점의 마진율은 쉽게 100%에 달하며, 예를 들어 월마트의 할인 품목 총마진율은 약 25%입니다. 수십 년 동안 이 "최저가" 약속을 지켜온 결과, 회원들은 코스트코가 항상 최선의 가치를 제공할 것이라고 신뢰합니다. 더 중요한 것은 공급업체들이 협상을 통한 모든 절감액이 고객에게 흘러갈 것이며, 코스트코가 자기 이익을 위해 공급업체를 깎아내리지 않을 것이라고 믿는다는 점입니다. 공급업체, 소비자, 그리고 코스트코 사이의 이 무형의 신뢰 가치는 전통적인 회계 방식으로는 볼 수 없습니다. 손익계산서를 보면 매출 총이익률은 월마트의 평균 25%에 비해 12%에서 13.5% 사이에서 변동합니다. 멤버십 피와 소매업 사이의 영업 이익 분할은 약 70:30입니다. 소매업의 비중은 코스트코가 단순히 멤버십 유지에만 신경 쓰는 것이 아니라 소매업을 성장시킬 유인이 충분할 만큼 유의미합니다.
가치 평가
소매 및 소비자 필수품 산업 내에서 가장 낮은 매출 총이익률을 가지고 있음에도 불구하고, 코스트코는 투하자본수익률(ROIC) 측면에서 가장 효율적인 대형 소매업체입니다. 평균적으로 소비자 필수품 산업의 ROIC는 5%입니다. 지난 10년 동안 월마트와 타겟의 ROIC 범위는 각각 10~15%, 10~20% 사이였습니다. 코스트코는 같은 기간 동안 꾸준히 15~20%를 반환했습니다. 코스트코는 매우 방어적인 경제성을 지니고 있지만, 현재 시가총액은 2,970억 ...
