Palantir’s New Clothes: Foundry, AIP, & the Failure of Reason

형광색 사마귀가 사무실에 들어와 독일 철학에 대해 떠드는 것이 도움이 된다고 생각합니까? 그것이 도움이 된다고 생각합니까? 제가 단언컨대 전혀 도움이 되지 않습니다.

이것은 전기 작가 마이클 스타인버거(Michael Steinberger)의 훌륭한 저서 'The Philosopher in the Valley'에 따르면, 팔란티어 테크놀로지스(Palantir Technologies)의 CEO인 알렉스 카프(Alex Karp)가 자신의 엔지니어들과의 단절에 대해 논의하며 한 말이다.

팔란티어에 관심이 있거나 (또는 팔란티어의 영향을 받는) 사람이라면 누구에게나 스타인버거의 책은 필독서이다.

다른 부분에서 우리는 팔란티어의 회장이자 진정한 설립자인 피터 틸(Peter Thiel)이 카프에 대해 아주 시적으로 이야기한다는 것을 알게 된다.

“알렉스에 대한 나의 견해는, 그가 직설적이고 쉬운 방법 대신 정말, 정말 어려운 방식으로 일을 처리해야만 하는 어떤 심리적 문제를 해결해 나가고 있다는 것이다.”

나는 피터와 시간을 좀 보낸 적이 있다. 나는 그를 매우 좋아한다. 그는 훌륭한 사람이다. 나는 알렉스를 만나본 적은 없지만, 이 책을 통해 그를 높게 평가하게 되었다. 내 말은, 우리 모두가 심리적 문제를 해결하며 정말, 정말 어려운 방식으로 일을 하고 있지 않은가? 나는 사마귀도 아니고 초록색도 아니지만, 그 마음을 이해한다. 결국 나도 이 글을 쓰고 있으니 말이다. 그러므로 내가 앞으로 장황하게 늘어놓을 이야기는 개인적인 감정을 담으려는 의도가 아니다.

팔란티어란 무엇인가?

나는 몇 달 전 팔란티어 사람들을 잘 안다고 말하는 전직 하원의장과 전화 통화를 했는데, 그는 나에게 그들이 무슨 일을 하는지 알려줄 수 있는지 물었다. 많은 투자자들 또한 팔란티어가 무엇을 하는지 모를 것이라고 확신한다.

간단히 말해, 팔란티어는 기업 전반의 운영 체제 역할을 하는 소프트웨어 플랫폼을 고객에게 판매한다. 팔란티어는 일반적인 기성품 운영 체제를 판매하지 않는다. 팔란티어는 현장 파견 엔지니어(FDE) 팀을 보유하고 있으며, 이들은 수개월 동안 고객사에 상주하며 고객을 위해 운영 체제를 설치하고 맞춤화한다. 몇 주 또는 몇 달간의 맞춤화 과정을 거친 후, 팔란티어의 운영 체제는 조직이 기존 소프트웨어 설치 환경에서 데이터를 검색, 결합 및 분석할 수 있도록 해준다. 팔란티어는 기업들이 더 짧은 시간과 적은 비용으로 자사 소프트웨어를 시작할 수 있도록 "부트 캠프" 데모 세션을 활용해 왔다.

고담(Gotham)은 정부, 국방 및 정보 작전을 위한 팔란티어의 오랜 주력 운영 체제이다. 고담은 수년에 걸쳐 CIA와 함께 개발되었다. 이에 대해서는 나중에 더 자세히 다루겠다.

IPO 당시 팔란티어의 고담은 이런 모습이었다.

파운드리는 팔란티어의 상업용 기업 고객을 위한 주력 운영 체제이다. 마찬가지로, IPO 당시 팔란티어 파운드리의 모습은 이러했다.

위 스크린샷은 팔란티어의 2020년 S-1 보고서에서 인용한 것이다.

일부 독자들은 이것이 SAP나 오라클(Oracle)과 무엇이 다른지 궁금할 것이다. 이는 생각보다 날카로운 질문이다.

팔란티어는 SAP나 오라클처럼 복잡하고 내장된 시스템을 대체하지 않는다. 대신 그 위에서 기존 소프트웨어를 응집력 있는 운영 환경으로 통합한다. 즉, 인사, 급여, 재고 관리 등에서 발생하는 데이터를 분석 및 전사적 의사결정을 위해 한곳으로 모은다. 기업 전체를 위한 이 맞춤형 중앙 집중식 파일링 및 검색 시스템이 바로 팔란티어가 '온톨로지(Ontology)'라고 부르는 것이다.

팔란티어의 Form-10 서류들은 이러한 접근 방식을 옹호한다.

우리의 소프트웨어는 기존 시스템을 대체하는 것이 아니라 보완한다. 유연성과 개방성은 우리 소프트웨어의 핵심 원칙이다. 조직은 기존 솔루션을 우리의 중앙 운영 체제에 통합함으로써, 데이터 인프라 전체를 재구축할 필요 없이 핵심적인 기존 투자를 유지할 수 있다.

물론 SAP와 오라클 또한 소프트웨어를 구현하고 고객의 역량을 변화시키기 위해 현장 파견 엔지니어(FDE), 즉 구축 컨설턴트 군단을 필요로 한다. 하지만 SAP와 오라클은 매출의 80배, 100배 수준에서 거래되지 않는다. 팔란티어는 특별하다. 얼마나 특별한지 의문이 생길 수 있다.

팔란티어의 시작

2003년 피터 틸, 알렉스 카프, 스티븐 코헨이 CIA의 벤처 캐피털 부문인 인큐텔(In-Q-Tel)의 자금 지원을 받아 설립한 팔란티어는 실리콘밸리의 거물들과 정부의 가장 비밀스러운 기관에서 탄생했다. 틸은 페이팔(PayPal)을 공동 창립했으며 소위 '페이팔 마피아'의 일원이었다.

팔란티어의 씨앗이 된 초기 소프트웨어 커널은 사실 페이팔이 초기에 사기 행위를 퇴치할 수 있게 해준 보안 프로토콜이었다.

악명 높게도, 팔란티어의 첫 CIA 계약에는 엔지니어들이 3년 넘게 실리콘밸리와 워싱턴 D.C.를 격주로 200번 왕복하는 과정이 포함되었다. CIA는 수석 엔지니어인 스티븐 코헨에게 '2주(Two Weeks)'라는 별명을 붙여주었다. 이는 설치와 병행된 일종의 R&D였으며, 비용이 많이 들었다.

팔란티어 계약에 수반되는 광범위한 밀착 케어에도 불구하고, CIA와의 거래는 일반적으로 소액이거나 무상인 일련의 정부 계약으로 이어졌으며, 각 고객을 위해 소프트웨어 플랫폼을 맞춤화하는 데 필요한 엔지니어 팀의 비용을 충당하기에는 턱없이 부족했다. 팔란티어는 상장 전 비상장 기업으로서 38억 달러의 손실을 누적하게 된다.

팔란티어 엔지니어 마크 엘리엇(Mark Elliott)은 스타인버거의 저서에서 다음과 같이 언급했다. 그는 당시 팔란티어의 금융 서비스 기업용 소프트웨어인 고담(Gotham)과 메트로폴리스(Metropolis)에 대해 이야기하고 있었다.

그것들은 조직에 충분한 가치를 창출하지 못했기에, 그들이 우리에게 충분한 비용을 지불하고 싶어 하지 않았다.

이 문구를 기억해야 한다. 이것은 팔란티어가 해결해야 했던 근본적인 문제이며, 설립 후 첫 20년 동안 매년 적자를 낸 근본적인 이유이다. 팔란티어는 2019년 소프트뱅크로부터 받은 기업 회생 수준의 투자를 포함하여 여러 차례 긴급 자금 수혈이 필요했다.

스타인버거의 책에 따르면 틸은 팔란티어에 대해 이렇게 말했다.

만약 2004년에 우리의 첫 분기 흑자가 2022년 4분기에나 가능할 것이라고 누군가 말했다면, 매우 놀랐을 것이다.

이 손실 기간을 좀 더 살펴보자. 천재들이 모였다는 기업이 이토록 오랫동안 수익을 내지 못했다는 점은 상당히 중요하다.

알렉스 카프의 표현을 빌리자면, 팔란티어는 성공의 전형이자 옳고 선한 것을 위한 전사였다. 그의 엔지니어 컨설턴트들을 '현장 파견(Forward Deployed)'이라고 부르는 것은 그가 추구하는 고결하고 군사적인 분위기에 딱 들어맞았다. 정의롭고 올바른 회사라는 것이다. 알렉스는 팔란티어가 정의롭고 고결하게 약 40억 달러를 잃는 동안 인정받지 못하는 것에 좌절했다.

2000년대에 팔란티어는 CIA를 도왔던 것과 비슷한 방식으로 주로 다른 법 집행 기관과 정부 보안 기관을 도왔다. 기존 소프트웨어 위에 군림하는 플랫폼인 '고담'을 설치하고, 더 나은 데이터 저장, 접근 및 검색 방식인 '온톨로지'를 통해 기관의 이질적인 데이터 세트를 정리함으로써 그들의 투박하고 낡은 소프트웨어 인프라를 개선해주었다.

이것은 그리 어렵지 않았다. 정부 소프트웨어는 끔찍했기에 식은 죽 먹기나 다름없었다. 3년이 걸리긴 했지만, 그 이후로는 쉬운 목표였다.

스타인버거의 책에서는 다음과 같이 설명한다.

정부 관계자들에게 팔란티어의 소프트웨어는 신세계였다. 정부는 도입이 늦기로 유명했으며, 하드웨어와 소프트웨어의 상당 부분은 실리콘밸리 기준으로 볼 때 고대 유물 수준이었다. 반면 민간 부문에서 팔란티어의 소프트웨어는 그만큼의 참신함이나 놀라움을 주지 못했다.

도용된 영웅주의 마케팅?

2000년대가 끝나갈 무렵, 팔란티어는 정부 영역에서 벗어나고 싶어 했다. 운 좋게도 팔란티어는 두 건의 사건에서 공로를 인정받았는데, 스타인버거의 책에 따르면 두 건 모두 팔란티어를 사용하지 않았다.

우리가 고스트넷(GhostNet)을 밝혀냈다 (2009년)

학술 연구 그룹인 시티즌 랩(Citizen Lab)은 100개국 이상이 연루된 중국의 정보 사이버 스파이 작전인 고스트넷을 발견했다. 팔란티어는 이와 아무런 관련이 없었다. 스타인버거에 따르면 시티즌 랩은 팔란티어가 "우리에게 적합한 도구가 아니었다"라고 말했다. 그럼에도 불구하고 팔란티어는 군 당국을 겨냥한 광고를 게재하며 고스트넷 문제를 해결한 공로가 자신들에게 있다고 주장했다.

우리가 빈 라덴 사살을 도왔다 (2011년)

스타인버거의 책에 따르면, FDE 멜로디 힐데브란트(Melody Hildebrandt)는 "우리는 모든 회의에서 그 이야기를 꺼냈다"라고 인정했다. 하지만 스타인버거의 보고에 따르면, 실제 추적에 참여했던 두 명의 CIA 요원은 팔란티어가 아무런 역할도 하지 않았다고 단언한다. 2012년에 출간된 해당 작전에 관한 책에서도 팔란티어가 언급되긴 하지만, 습격 작전과는 관련이 없다. 그럼에도 불구하고 팔란티어의 CEO와 FDE들은 이 주장을 밀어붙였다.

당시 회사는 상장되지 않았으나, 이러한 거짓말은 고객과 화제성을 불러모았다. 많은 이들이 "빈 라덴을 찾고 사살하는 데 관여하고 사이버 스파이망을 손쉽게 무너뜨리는, CIA가 투자한 이 초특급 비밀 실리콘밸리 기업은 대체 무엇인가?"라고 물었다.

카프는 몇 년 후 전기 작가 스타인버거에게 빈 라덴 습격 당시 팔란티어의 역할에 대해 이렇게 묘사했다. "사람들이 그렇게 생각해주어 매우 자랑스럽다."

나는 전직 팔란티어 FDE를 인터뷰했다. 그는 이 사건에 대한 내부 이야기를 들려주었는데, 이는 스타인버거의 책 내용과 일치하는 것으로 보인다.

오사마 빈 라덴 추적과 같은 주요 마케팅 주장은 결코 확인된 적 없는 도시 전설이었다. 당시 모든 정보 분석가들이 알고 있듯이—다양한 국가의 극단주의자들을 추적하는 업무를 맡았던 구글 재직 시절의 나를 포함하여—빈 라덴은 지상 정찰의 연쇄 과정을 통해 잡혔다는 사실이 널리 알려져 있었다.

이는 그가 머물던 복합 시설에 집중하게 만든 인물들을 추적한 결과였다. 팔란티어 또한 스스로 이 성공의 이유라고 확신한 적이 없으며, 이는 구두로만 활용된 도시 전설일 뿐 서면으로 확인해준 적은 없다. 법무팀의 오랜 정책은 팔란티어 직원들이 구두로는 터무니없는 주장을 할 수 있지만, 절대 서면으로 세부 사항을 남기지 않는 것이었다.

비즈니스는 때때로 추악하다. 이것은 꽤 추악한 사례이다. 물론 팔란티어가 선한 일도 하지만, 그 선함이 악함을 상쇄하는지는 판단의 영역이며, 그것이 사업이 돌아가는 방식이기도 하다.

산업 스파이 의혹과 NSA 업무

비슷한 시기에 더 추악한 일이 있었다. 팔란티어는 더 나은 고담을 만들기 위해 경쟁사의 제품을 역설계할 목적으로 4년 동안 경쟁사의 IP를 훔쳤다는 혐의를 받았다. 스타인버거는 다음과 같이 기록했다.

팔란티어가 CIA와 협력하기 시작했을 때, 대부분의 분석가들은 i2의 '애널리스트 노트북(Analyst’s Notebook)'을 사용하고 있었다. 팔란티어 소프트웨어에 있는 정보는 애널리스트 노트북으로 내보낼 수 없었고 그 반대도 마찬가지였다. 이러한 상호 운용성 부족은 랭글리(CIA 본부)에서 신규 사용자를 확보하려는 팔란티어의 노력에 걸림돌이 되었다.

2010년 i2는 사기 및 산업 스파이 혐의로 팔란티어를 고소했다. i2는 2007년 당시 팔란티어의 사업 개발 책임자였던 쉬암 산카르(Shyam Sankar)가 i2의 소프트웨어를 획득할 목적으로 SRS 엔터프라이즈라는 유령 회사를 설립했다고 주장했다. i2에 따르면 팔란티어는 해당 기술에 대한 접근 권한을 이용해 '새로운 팔란티어 소프트웨어 제품과 기능을 개발'했다.

소송이 제기된 지 1년 후, 팔란티어는 i2에 1,000만 달러를 지급하며 합의했다. 액수가 적어 보일 수 있지만, 당시 팔란티어가 치열하게 경쟁하던 계약들 또한 규모가 매우 작았다.

몇 년 후인 2014년, 홈디포(Home Depot)와 팔란티어의 계약은 연간 500만 달러에 불과했다. 킴벌리 클라크(Kimberly Clark)는 연간 1,200만 달러를 지불하고 있었다. 코카콜라 또한 비슷한 계약을 맺고 있었다. 이 세 기업 모두 지출 금액이 적었음에도 불구하고 팔란티어 사용을 중단하고 자체 구축하기로 결정했다. (최근 홈디포가 팔란티어와 다시 협력하기 시작한 것으로 안다. AI 포모(FOMO) 때문일 것이다. 이에 대해서는 나중에 다시 다루겠다.)

2012년, 카프는 미국 기업 고객들을 대신해 위키리크스(Wikileaks)와 활동가 변호사 글렌 그린월드(Glenn Greenwald) 같은 지지자들을 대상으로 허위 사실 유포 캠페인을 벌이려 했다는 의혹에 대해 사과해야 했다.

2년 후, 글렌 그린월드는 에드워드 스노든이 국가안보국(NSA)의 기밀 문서 수천 건을 유포하는 것을 도왔다. 놀랍게도 당시 팔란티어는 (스노든에 의해 폭로된) 미국 시민에 대한 대규모 감시 혐의를 받고 있던 NSA와 협력했다는 사실을 인정해야만 했다. 이런 일은 지어내기도 힘들다.

200억 달러의 가치

이 모든 일의 결과로 팔란티어의 명성은 오히려 높아졌다. 그리고 개별 계약의 낮은 금액과 소프트웨어 설치를 위해 수개월 동안 엔지니어를 파견하는 손실 구조에도 불구하고, 팔란티어는 2015년에 200억 달러의 기업 가치로 자금을 조달했다. 하지만 그것으로 충분하지 않았다.

전직 직원의 구두 보고에 따르면 다음과 같다.

회사는 두 번이나 파산 위기에 처했다. 두 번째는 2019년경 일본 자본(소프트뱅크)이 투입되어 회사를 살려냈고, 그 직후 카프는 대외적으로 팔란티어에 영업 사원이 필요하다고 말했다. 당시 가시성을 유지하기 위해 인맥을 통해 성사시킨 계약 외에는 복리 효과를 내는 매출이 전혀 발생하지 않았기 때문이다.

예를 들어, BP(브리티시 페트롤리엄)의 경우, BP에서 근무하는 팔란티어 직원의 가족들이 계약을 유지하기 위해 결탁했다. 에어버스(AIRBUS) 계정에서는 팔란티어가 돈을 받는 대신 운항이 중단된 낡은 제트기를 대가로 받기도 했다.

'복리 효과가 없는 매출'이란 한 번 판매된 후 해당 조직에 대한 매출이 일반적으로 늘어나거나 더 많은 계약으로 이어지지 않았음을 의미한다. 따라서 팔란티어는 상어와 같았다. 성장하기 위해서는 계속 헤엄치며 가능한 한 많은 계약을 추가해야만 했다.

스타인버거 또한 에어버스 계약에 대해 기술했다. 4만 명의 에어버스 직원이 파운드리를 사용하고 있다고 그는 말했다. 에어버스 CEO는 회사가 서로 격리된 24개의 서로 다른 데이터 세트가 얽혀 있는 복잡한 상황이었기에, 이 도입이 자신의 경력에서 최고의 결정 중 하나였다고 평가했다. 팔란티어는 바로 그런 문제를 해결하기 위해 만들어졌다. 하지만 팔란티어가 정말로 낡고 운항이 중단된 제트기를 대가로 받았을까?

내가 지어낸 이야기 같다고 했던가? 그렇게 들리지 않는가? 나는 나에게 전달된 이러한 세부 사항들을 확인할 수는 없다. 만약 사실이라면 믿기 힘든 일이다.

종합해보면, 2020년 말 상장 전 10년 동안 팔란티어는 옳든 그르든, 그리고 거의 전적으로 스스로의 의도와는 무관하게, 강력한 파트너들과 협력하는 영향력 있고 비밀스러운 기업으로서 대중적인 이름을 얻어가고 있었다. 그들이 얼마나 많은 돈을 잃고 있는지 아는 사람은 거의 없었다.

이름뿐인 상장(DPO)

그러다 2020년 여름, 팔란티어가 S-1 증권신고서를 제출했고 우리는 진실을 알게 되었다. IPO 서류에 따르면 팔란티어는 2020년 6월 30일 기준으로 역사상 39억 6,000만 달러의 손실을 기록했다. 상장 직전 두 해인 2018년과 2019년에는 합계 12억 달러의 손실을 냈다.

후기 펀딩 라운드는 결코 저렴하지 않았다. 8억 9,900만 달러 규모의 가장 큰 단일 라운드인 시리즈 K는 2019년에 주당 11.38달러에 진행되었다. 또한 회사는 자금 조달 사이의 현금 흐름을 보충하기 위해 회전 신용 한도(revolving lines of credit)를 활용하며 버텼다.

2020년 8월 상장을 준비하면서 팔란티어 이사회는 카프에게 11억 달러 상당의 주식 옵션을 부여했다. 지금까지 눈치채지 못했다면 말해주겠는데, 이 회사는 정말 돈을 펑펑 쓸 줄 안다.

이사회는 카프에게 1억 4,100만 주의 옵션(11억 달러 상당)을 부여하면서 주식의 공정 가치를 7.60달러로 책정했다. 행사 가격은 전년도 시리즈 K 펀딩 가격과 동일한 11.38달러였다. 팔란티어를 살려낸 그 펀딩 라운드가 보상 패키지의 가치 산정 기준이 된 것이다.

전직 팔란티어 FDE 소식통의 말에 따르면—이 또한 독립적으로 확인할 수는 없다—다음과 같다.

이 회사는 20/80 규칙으로 운영된다. 일단 전리품을 챙기면 20%는 최고 리더에게 가고 80%는 장군들과 그 아래 계급에 분배된다. 이 외에도 알렉스 카프는 절대적인 기술자라기보다는 회사의 얼굴(front)에 가깝다고 여겨진다.

이 또한 지독한 일이지만, 투자자들은 용서할 수 있다. 결국 경영진 보상은 진공 상태에서 존재하는 것이 아니기 때문이다. IPO는 주당 10달러에 진행되었으며, 이는 사실상 2019년 시리즈 K 자금 조달 가격보다 낮은 '다운 라운드(down round)'였다.

R&D가 R&D가 아닐 때

IPO 문서인 S-1 신고서에서 흥미로운 점은 팔란티어가 고객을 위해 소프트웨어를 맞춤화하는 엔지니어 군단인 FDE의 노력을 R&D(연구개발) 비용으로 간주했다는 것이다.

현장에서 고객과 함께 일하는 우리의 소프트웨어 엔지니어들은 사실상 우리 연구 개발 노력의 한 축이다.

아마도 고담을 개발하기 위해 CIA와 협력하던 초기 시절의 유물일 것이다. 하지만 오늘날에는 그래서는 안 된다.

실제로 출장비, 주식 기준 보상(SBC), 클라우드 호스팅 비용 등이 모두 R&D 비용에 포함되었으며, 상장 직전까지 누적 R&D 비용은 15억 달러에 달했다. 상장 당시 팔란티어는 자본화된 R&D 자산이 없었다. 투자 설명서에는 누적 R&D 그래프가 그려져 있었다. 보기에는 좋았으나, 그중 상당 부분은 현장 맞춤화 및 소프트웨어 설치 비용이었다. 즉, 진정한 의미의 R&D가 아니었다.

따라서 실제 R&D는 표시된 것보다 훨씬 적었던 것으로 보인다. 또한 그것은 팔란티어가 비상장 기업으로서 소진한 약 40억 달러보다 훨씬 적은 수치였다. 도대체 카프의 팔란티어는 그 돈을 어디에 쓰고 있었던 것일까?

뜻밖의 횡재 (Windfall)

상장 전의 기괴한 행보는 여기서 끝이 아니었다.

팔란티어는 수년간 양도제한조건부주식(RSU) 형태로 주식 기반 보상을 부여해 왔다. 이 RSU들은 서비스 조건(재직 기간)과 성과 조건이라는 상당히 전형적인 이중 트리거를 가지고 있었다. 후자인 성과 조건은 '상장'으로 정의되었다. 따라서 비상장 기업 시절 팔란티어는 주식 기반 보상과 관련된 비용을 전혀 인식하지 않았다.

팔란티어는 IPO 직전에 막대한 주식 기반 보상(SBC)과 그에 따른 막대한 비용 처리를 결합하여 SBC를 앞당겨 배정했다.

2020년 7월 1일부터 8월 31일 사이에 회사는 90,789,357주의 RSU를 추가로 부여했다. 2020년 8월 31일 기준 발행된 모든 RSU와 관련하여, 만약 8월 31일에 성과 기반 확정(vesting) 조건이 충족되었다면, 서비스 기반 확정 조건을 충족한 67,914,346주의 RSU가 확정 및 정산되었을 것이다.

2020년 8월 31일 기준 발행된 RSU와 관련하여, 우리는 7억 1,010만 달러의 주식 기반 보상 비용을 인식했을 것이며, 나머지 11억 달러의 미인식 비용은 남은 서비스 기간에 걸쳐 인식될 예정이었다. 이에 따라, 2020년 9월 30일로 끝나는 분기에 우리는 약 8억 4,500만 달러의 주식 기반 보상 비용을 기록할 것으로 예상하며, 이는 주로 뉴욕증권거래소(NYSE) 상장과 관련된 RSU 및 성장 단위(growth units)의 확정 및 정산과 관련된 일회성 비용과 주식 매수 선택권(stock option)의 예상 확정으로 구성된다.

이는 기술적으로 일반회계기준(GAAP)을 준수하는 것이지만, IPO 직전에 9,100만 주의 추가 RSU를 몰아넣고 8억 4,500만 달러의 비용을 처리한 것은 공격적이다. 2020년 12월 31일, 팔란티어는 마침내 상장되었고 그해 주식 기반 보상(SBC)은 연간 매출의 120%에 달했다.

이후 2021년부터 2022년 그리고 그 이후까지 SBC가 하향 추세를 보였을 때, 이는 2020년 IPO 전에 밀린 SBC를 미리 몰아서 처리한 덕분이었다. 나는 팔란티어가 SBC 보상액의 허위 하락을 성공적으로 설계하여 공모 투자자들을 안심시켰다고 믿는다. 글쎄, 두고 볼 일이다. 이 문제는 다시 수면 위로 떠오르기 시작했으며, 나중에 논의하겠지만 여전히 전체 이야기를 다 보여주지는 않는다.

돈, 구덩이를 만나다

이러한 기괴한 행보는 상장 기업이 된 후에도 계속되었다. 팔란티어는 2021년 SPAC(기업인수목적회사) 광풍이 절정에 달했을 때 약 24개의 SPAC에 4억 5,050만 달러를 투자했다.

이 투자에는 보답성(quid pro quo) 조건이 따라붙었다. 즉, SPAC들이 팔란티어의 소프트웨어와 컨설팅을 구매해야 한다는 조건이었다. 하지만 이 투자는 대외적으로 '전략적 성격'의 투자로 포장되었다. i2로부터 산업 스파이 혐의로 고소당했던 최고기술책임자(CTO) 쉬암 산카르(Shyam Sankar)는 2021년 3분기 실적 발표 전화 회의에서 이들 SPAC에 대해 다음과 같이 열변을 토했다.

기업들은 단순한 가시성이나 분석적 통찰력을 넘어, 이를 비즈니스 운영에서 조율되고 조직화된 행동으로 전환할 수 있는 기술적 인프라를 갖추어야 한다. 그리고 이것이 작동하는 모습을 볼 수 있는 가장 멋진 곳 중 하나가 바로 우리의 '데이 제로(Day 0)' 기업들이다. 이 기업들은 엄청난 야망을 가지고 있으며, 파운드리를 서비스형 인프라(IaaS)로 사용할 때 제공되는 속도의 획기적인 변화와 비용 절감을 높이 평가한다.

위조(Wejo)는 파운드리를 통해 단 6주 만에 시장에 내놓을 수 있는 애플리케이션을 개발할 수 있다. 사코스(Sarcos)는 아이언맨 슈트의 설계, 유지보수 및 상용화를 가속화하기 위해 매달 5,000억 개의 데이터 포인트를 통합하고 있다. 릴리움(Lilium)은 항공기의 모든 센서에서 스트리밍되는 방대한 데이터를 활용하여 지상 및 비행 테스트를 수행하고 있다."

"우리는 초기 단계 기업들이 데이터의 중앙 운영 체제를 구축하고 '데이 제로'부터 빠르게 규모를 확장할 수 있도록 돕기 위해 이 프로그램을 시작했다. 이 기업들은 단순히 데이터와 운영을 관리하는 것이 아니라, 이를 활용해 전격전(blitz)을 펼치고 규모를 키우며 승리하고 있다."

"우리는 10월에 두 번째 빌더 집단을 발표했다. 다양한 산업 분야의 7개 기업이 포함되어 있으며, 우리는 자동차, 바이오테크, 헬스케어, 미디어 등 여러 산업 분야의 혁신적인 기업들과 계속해서 파트너십을 맺고 있다.

블룸버그와 SEC(미 증권거래위원회) 공시 자료에 따르면, 팔란티어는 SPAC 거품 속에서 투자금의 대부분을 날렸다. 산카르가 회의에서 치켜세웠던 세 기업은 현재 모두 파산했거나 좀비 기업이 되었다. 릴리움은 5분 이상 날지 못하는 드론을 만들기...