<시련은 있어도 실패는 없다> - 정주영

솔직히 눈에는 정말 많이 걸린 책이었다. 스타트업에 관심이 많았었기 때문에 각종 SNS에서 책 출간 직후부터 많은 후기가 올라왔었다. 그리고 블로그에도 후기가 많이 올라왔다. 투자자들도 찾아 읽고, 비슷한 취향으로 구독했던 분들도 역시나 이 책을 골라 읽었기 때문이다. 물론, 그 후기들을 꼼꼼하게 읽지 않았다. 올라 왔구나 정도였고, 책 읽어 봐야지하는 스쳐가는 생각만 들었다. 평소 같으면 되게 읽을 법한 책인데 그럼에도 불구하고 손이 잘 나가지 않았다. 이유는 잘 몰랐다. 그런데 연휴 막바지에 독서에 부스팅이 걸렸는지 활자가 미친듯이 잘 읽혔다. (잘 읽힐 글들만 챙겨봤고, 연휴 동안 안본만큼 capacity가 남아서 그런지도 모르겠다) 물론, 잘 읽히는 책은 잘 썼기 때문이더라. 저자분은 퍼블리 서비스로 이름을 알게 된 지는 꽤 오래됐다. (당연히 아는 사이는 아니다) 하버드 케네디 스쿨이었나… 미국에서 대학원 졸업 전후로 손석희 사장에게 cold mail로 인터뷰를 따냈던 그 아티클을 정말 정말 인상깊게 읽었었다. 당시에 cold mail을 쓸 일이 많았기 때문이었다. 그 이후로는 퍼블리 서비스를 한 2년 정도 구독했었는데, 솔직히 아티클을 많이 읽지 않았다. 내 기준에서 손이 안나가는 글이 너무 많았고, 그 시점부터 뉴미디어 때깔을 벗어나서 나는 오히려 고루한 글로 무게추가 옮겨가고 있었다. 퍼블리를 구독하기 2년 전 그 시절, 게걸스럽게 온라인에 있던 모든 글을 먹어치우던 그 때 만났더라면 아마 정말 많이 읽었을 것 같지만… 꼴에 머리가 좀 커지고 나서는 잘 읽지 않았다. 나름 좋은 서비스라고 생각했다. 간혹 단가가 너무 싸다는 생각과 함께 더 볼게 없다는 생각에 플랫폼에서 마음이 훌쩍 떠나버리고, 주변에서 퍼블리 본다는 이야기도 안들리던 시점에 회사가 팔렸다는 소식을 접했다. 굉장히 신기한 케이스였다. 창업자는 곧바로 퇴사했고, 회사는 2개의 서비스를 분할매각했다. 사실상 한국 스타트업 씬에서 처음보는 케이스였다. 진짜 개고생했을 것 같다는 생각히 헤드라인을 보자마자 스쳐서 그 전말이 되게 궁금했지만, 넘겼다. 뭐 알 수 있는 방법이 있어야지. 그런데 이 책에 정말 적나라하게 적혀있다. 정말 재밌게 읽었다. 책 전체는 한 4-5시간 만에 다 읽었다. 밑줄도 엄청 그어댔다. 간만에 이런 맛의 책을 봐서 그런가 조금의 두근거림과 고양감도 있다. 책에는 저자의 어마어마한 콘텐츠 스펙트럼과 창업자로서 내렸던 의사결정의 전말이 상세하게 적혀있다. 여기에 더해서 사업과 개인의 삶에 대한 무수한 조언과 선현들의 가르침, 그리고 자신의 깨달음이 쉴세없이 몰아친다. 책 어딜 펼쳐도 가져갈 것이 존재한다. 정말 재밌는 책이다. 덤으로 내가 읽었던 많은 콘텐츠도 이 책에서 만날 수 있어서 종종 반가웠다. 이 책은 나의 뇌리에 가장 깊게 새겨진 10가지 장면으로 구성되어 있다. 각 장면은 ‘나의 기억’ 그리고 ‘지금의 생각’ 두 가지로 나뉜다. 이 책이 시작이 아니라 끝을 먼저 말하는 이유도 같다. 우리에게 언젠가 죽음이 찾아오는 것이 필연적이듯, 어떤 일이든 시작이 있으면 끝도 있다. ‘어떻게 시작할 것인가’는 물론 중요하다. 하지만 더 중요한 것은 ‘어떻게 끝낼 것인가’라고 지금의 나는 생각한다. 인생의 끝인 죽음에 대해 생각할 때 진짜 자신과 마주 볼 수 있듯, 일의 끝에 대해 생각할 때 일의 방향도, 삶의 태도도 훨씬 나답게 만들어갈 수 있다. 나는 끝을 계획하고 창업한 것이 아니었기에 고통을 겪었지만, 읽는 분들께는 이 또한 반면교사가 되면 좋겠다. 그리고 특이한 점은 ‘나의 기억’인 과거와 ‘지금의 생각’인 현재로 책이 구성되어 있는데, ‘나의 기억’ 파트는 개조식으로 작성되어 있다. 자신의 옛 고객이었던 뉴미디어 소비자들을 배려한 것일지, 무수한 일기를 뒤적거리면서 책의 탈고 과정에서 의견을 구했던 많은 이들의 이야기도 함께 요약해서 담아내느라 이런 구성을 취하지 않았을까 하면서 읽었다. 나름 신선한 구성이었고, 개조식이 눈에 잘 들어오긴 한다. 말투도 편하고. 마지막으로, 시어도어 루스벨트 미국 대통령이 남긴 연설을 소개하고 싶다. 1910년 파리 소르본 대학에서 한 연설 중 일부로, 공식 제목은 따로 있지만 ‘경기장 안의 사람’으로 더 알려져 있다. 중요한 것은 비평가가 아닙니다. 강한 자가 어디서 무너지는지, 혹은 행동하는 이가 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 지적하는 사람도 아닙니다. 모든 명예는 실제로 경기장에 안에서 뛰는 사람에게 돌아갑니다. 얼굴이 먼지와 땀, 피로 얼룩진 채 용감하게 나아가며, 실수를 저지르고, 반복해서 실패하는 사람의 것입니다. 실수와 실패는 불가피한 것이기 때문입니다. 명예의 주인공은 행동하기 위해 애쓴 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 알고 있으며 가치 있는 대의를 위해 자신을 불사른 사람, 높은성취의 승리감을 이해하는 사람, 그리고 최악의 경우 설령 실패한다 하더라도 대담하게 도전하다 실패한 사람입니다. 성공도 패배도 모르는 차갑고 소심한 영혼들과는 결코 같은 위치에 있지 않은 사람입니다. 저자는 콘텐츠 창작자로서 자신의 (실패기라고 표현하지만) 고군분투를 정말 솔직하게 눌러썼다. 이 기록은 누구보다 자신을 위한 글이었겠지만, 공개에는 생각보다 큰 용기가 필요했기에 타인을 위한 글이기도 하다. 삶에서 누구보다 강렬했던 10년을 이렇게 한 권의 책으로 매듭지을 수 있는 영광은 책에서도 인용된 것처럼 저자가 ‘경기장 안의 사람’이었기 때문이 아닐까. 나는 소위 ‘유니콘 스타트업’을 만든 것도 아니고, 상장이나 매각을 통해 성공적인 ‘엑시트’를 달성한 것도 아니다. 매해 이익을 내고 법인세도 내면서 차곡차곡 성장하는 알짜배기 회사를 만들지도 못했다. 내 손으로 시작한 회사를 내 손으로 끝을 낸 것이 전부다. 그러므로 이 책은 성공담이 아니다. 그렇다면 과연 무슨 의미가 있을까. 나는 콘텐츠가 사람의 인생을 바꿀 수 있다고 믿는다. 나 자신이 그 증거다. 한글을 깨친 날부터 지금까지 내가 접해온 모든 콘텐츠가 크든 작든 내게 영향을 미쳤다. 책과 만화, 드라마와 영화, 다큐멘터리와 애니메이션, 야구를 비롯한 스포츠 경기들이 나에게는 학교 그 자체였다. 평생 읽고 보고 들었던 콘텐츠들로 내가 만들어졌다. 그래서 글을 써보기로 했다. 퇴사 후 안식년을 보낼 계획이었으나 어떻게 ‘안식’을 해야 할지 도통 감을 잡을 수 없어 몇 달간 방황이 이어졌다. ‘만약 그때 그랬더라면…’ ‘혹시 이게 문제였을까...’ ‘도대체 왜 그랬을까…’와 같은 수많은 질문과 가정이 머릿 속을 도배했다. 하지만 이제는 미래로 나아가고 싶었고, 그러기 위해서는 과거부터 정리할 필요가 있었다. 그냥 눈감고 묻어둘 수는 없었다. 복잡하게 얽히고 설킨 생각과 감정들을 털어내기 위한 최선의 방법은 글을 쓰는 것이었다. 내가 봐온 콘텐츠의 창작자들이 그러했듯이. 그럼에도 조심스러운 마음이 드는 것은 사실이었다. 왜 우리나라에는 인물이나 기업을 깊이 파고든 책이 많지 않을까. 왜 세상에 회자되는 자서전이나 평전, 기업사 책은 대부분 번역서일까. 알음알음 아는 사람들끼리만 공유되는 것이 아니라 콘텐츠라는 공개된 포맷으로 사람과 조직에 대한 이야기가 밖으로 나올 수 있다면, 같은 실수를 반복하거나 맨땅에 헤딩하는 일을 조금이라도 줄일 수 있지 않을까. 사회의 생산성이 높아진다는 것은 바로 이런게 아닐까. 오랫동안 이런 생각을 마음에 품고 회사를 만들었지만, 일로서 직접 해보고 나니 이유를 알 수 있었다. 기록의 가치, 그것도 실수와 실패와 좌절이 담긴 기록의 가치를 다들 알고는 있다. 하지만 그것을 공개적인 기록으로 만드는 것은 다른 차원의 노력이 필요하다. 한국 사회의 맥락에서 고려해야 할 점도 많다. 그동안 콘텐츠 저자를 섭외하면서 종종 들었던 거절의 이유가, 책을 쓸까 말까 고민하는 현재의 나에게도 고스란히 적용되고 있었다. 그러던 차 <가난한 찰리의 연감>을 다시 펼쳐보다. 우연히 한 대목이 눈에 들어왔다. 찰리 멍거는 자신이 이사회 의장을 맡았던 어느 병원의 교수를 소개한다. 그는 오랜 세월의 노력 끝에 관절암 분야에서 방대한 지식을 얻었고, 이를 널리 전파해 관절암 치료에 일조하고자 했다. 그가 택한 방법은 교과서를 쓰는 것이었다. 지금 당장은 수백 권밖에 팔리지 않더라도 언젠가 전 세계의 암 치료 병원에 비치될 것이라고 믿었다. 마음을 정한 후 포스트잇을 꺼냈다. “읽는 사람에게 도움이 되자”라고 적고, 모니터 아래에 붙였다. 이 목표 하나만 보고 가보기로 했다. 암 환자의 생명을 구하는 고귀한 미션까지는 아니지만, 내가 보내온 시간에 대한 솔직한 기록이 이름 모를 누군가에게 도움이 될 수도 있을 것 같았다. 그럴 수만 있다면 충분히 의미가 있을 터였다. 저자의 이름 모를 누군가를 위한 마음이 책을 읽는 내내 느껴졌다. 누구보자 자신의, 자신에 의한, 자신을 위한 기록이었지만 이 이야기는 결코 특수하거나 예외적인 이야기가 아니었다. 인생에서 내 손으로 사서 고생해서, 시작하기 전 기대했던 것 이상의 고통을 뚫어낸 이들과 그 과정에 있는 모두에게 너무도 절절히 공감될 내용들로 가득차있다. 이 책은 어느 창업자의 지극히 개인적인 이야기다. 이성과 감정, 데이터와 직관, 돈과 사람, 이상과 현실이 뒤섞인 10년이 담겨있다. 창업자이자 대표로서 수없이 많은 결정을 내렸다. 좋은 판단도, 나쁜 판단도, 그저 그런 판단도 많았다. 하지만 이세돌 전 바둑기사가 한 인터뷰에서 말했듯, 좋은 판단을 내렸을 때의 기억은 잘떠오르지 않는 반면 잘못된 판단을 내렸을 때의 기억은 훨씬 오래간다. 그래서인지 지금 내 머릿속에 가장 강렬하게 남아 있는 10가지 장면을 꼽아보면, 대부분 잘못된 의사결정이다. 결정하자마자 ’이건 망했구나’ 하고 바로 알아챈 때도 있었지만, 시간이 한참 흐른 후에야 뼈아픈 실수였음을 깨닫고 머리를 땅에 쾅쾅 박고 싶은경우가 더 많았다. 일을 하다 보면 하루에도 수십 번의 실수와 실패를 경험하지만, 창업자의 잘못된 결정이 미치는 여파는 상상 이상으로 크고 고통스럽다 흥미로웠던 점은, 내 글을 읽은 조언자분들이 공통적으로 하는 말씀이었다. 내 이야기가 결코 특수하거나 예외적인 이야기가 아니라는 것이었다. 등장인물만 바꾸면 어떤 스타트업에서나, 어떤 기업에서나, 규모와 관계없이 어떤 조직에서나 관찰할 수 있는 지극히 보편적인 이야기라고 했다. ‘나만 그런 게 아니었구나’라는 위안이 되었다. 동시에 어떤 독자를 위해 써야 할지도 힌트를 얻었다. 그래서 나는 이 책을 10년 전의 나, 혹은 그때의 나와 비슷한 상황에 놓여 있는 사람들을 위해 썼다. 내 인생을 걸고 해보고 싶은 것이 있다. 그런데 무엇을 어떻게 해야 할지는 잘 모른다. 방법을 고민하다 창업을 선택한다. 그러나 아무리 사전에 많이 알아봤다 해도 링 위의 실전은 전혀 다른 세상이다. 피땀 눈물범벅이 되기 전에 조금이라도 일찍 알았더라면 얼마나 좋았을까 싶었던 것들이 많다. 10년 전의 나에게 차분하지만 단호하게 건네주고 싶은 것들을 골라 적었다. 하지만 이 책은 창업자 또는 창업하려는 사람만을 위해 쓴 것은 아니다. 창업은 자신의 목표를 이루기 위한 수많은 방법 중 하나일 뿐이다. 무엇이든 간에 스스로 세운 목표를 향해 한발씩 나아가는 사람이라면, 매일 희로애락을 경험할 것이다. 어떤 날은 밥을 먹지 않아도 배부를 듯 기쁘고, 어떤 날은 아무도 없는 곳에서 혼자 소리 내어...

https://www.bloomberg.com/news/features/2025-09-21/citadel-securities-50-pound-goal-book-guides-its-global-expansion One of the driving forces behind Citadel Securities, the Wall Street titan that trades $652 billion a day across high-speed networks, is a physical book. It runs hundreds of pages, bound in a binder using special paper so thick it takes a full day to print. Resembling a corporate grimoire, the tome is roughly the width of an iMac and estimated to weigh 50 pounds. Once complete, the annual “goal book,” as it’s called internally, is hand-delivered to Chief Executive Officer Zhao Peng, a former math Olympiad prodigy who likes to fill its pages with scribbles, notes and challenges to targets he considers too modest. With contributions from each of the firm’s nearly 1,800 employees, the book includes more than 5,000 discrete goals. But only a few insiders ever see the whole thing, lest it land in the wrong hands. It’s all part of a meticulous, months-long planning ritual that helps guide one of the most formidable engines in modern finance. The account of this little-known book, based on interviews with former and current staff and managers, illuminates how data-driven accountability fuels Citadel Securities — and how it’s managed to challenge some of Wall Street’s biggest banks for trading supremacy. “Citadel Securities is maniacal in their attention to detail,” said Paul Rowady, founder of Alphacution Research Conservatory. “This is part of their secret sauce. Every part of the organization is a revenue source, not an expense. And that is a mindset that very few organizations hold.” 하루에 6,520억 달러를 초고속 네트워크를 통해 거래하는 월스트리트의 거인인 시타델 증권(Citadel Securities)을 움직이는 원동력 중 하나는 물리적인 책 한 권입니다. 이 책은 수백 페이지에 달하며, 인쇄하는 데 하루 종일 걸리는 특수하고 두꺼운 종이를 사용하여 바인더로 제본됩니다. 마치 기업의 마법서처럼 보이는 이 책은 대략 아이맥(iMac)의 폭과 비슷하고, 무게는 50파운드(약 22.7kg)로 추정됩니다. 내부적으로 '목표 책(goal book)'이라고 불리는 이 책이 완성되면, 수학 올림피아드 출신 수재이자 자오 펑(Zhao Peng) 최고경영자(CEO)에게 직접 전달됩니다. 그는 이 책의 페이지를 낙서, 메모, 그리고 자신이 너무 겸손하다고 생각하는 목표에 대한 이의 제기로 채우는 것을 좋아합니다. 이 책에는 회사 약 1,800명의 직원 각각의 기여가 담겨 있으며, 5,000개가 넘는 개별 목표가 포함되어 있습니다. 하지만 이 책이 잘못된 사람의 손에 넘어가는 것을 막기 위해, 소수의 내부자만이 전체 내용을 볼 수 있습니다. 이 모든 것은 현대 금융에서 가장 강력한 엔진 중 하나를 이끄는, 몇 달에 걸친 치밀한 계획 의식의 일부입니다. 전·현직 직원 및 관리자와의 인터뷰를 바탕으로 한 이 잘 알려지지 않은 책에 대한 설명은 데이터 기반 책임감이 어떻게 시타델 증권을 움직이고 있는지, 그리고 이 회사가 어떻게 거래 지배력을 놓고 일부 월스트리트 최대 은행에 도전할 수 있었는지를 보여줍니다. 알파큐션 리서치 컨서버토리(Alphacution Research Conservatory)의 설립자인 폴 로와디(Paul Rowady)는 “시타델 증권은 세부 사항에 대한 관심이 광적입니다”라고 말했습니다. “이것이 그들의 비밀 소스의 일부입니다. 조직의 모든 부분이 수익원이지 비용이 아닙니다. 그리고 이는 극소수의 조직만이 가진 사고방식입니다.” Since its founding in 2002, Citadel Securities has set out to challenge traditional banks in market making, while expanding into other areas including equities, options, fixed income and foreign exchange. Today, about 35% of the US-listed retail trading volume for equities is executed through its platform. Last year it posted a record $9.7 billion in trading revenue, followed by a strong first half that pushed it past its biggest European rivals. Started by billionaire Ken Griffin — who traded convertible bonds from his Harvard University dorm — the Miami-based firm makes its money from making markets. It acts as a vendor, ready to buy and sell assets to ensure there’s always a price for stocks, options and bonds to keep trades running. Long before Citadel Securities became a $10 billion-a-year juggernaut, Griffin and Zhao were trying to identify the firm’s next steps. They decided to lay out a series of targets for the year, including goals for business lines and new markets, according to people familiar with the matter who asked not to be identified. As the firm grew, this process expanded to become the goal book. While many companies set targets, few do so with Citadel Securities’ precision. The goal book has served as both a vision statement and a roadmap. Past editions charted its expansions into India and plans for China, and the addition of a corporate credit trading desk was carefully laid out leading up to its official launch in March 2024. That unit is on track to trade $500 billion of investment-grade bonds this year, double the $250 billion the unit traded in its inaugural ten months. The goal book doesn’t apply to Citadel’s $69 billion hedge fund, which is run separately. Despite Citadel Securities’ recent success, its closest competitors are also growing. Rival Jane Street Group is now twice as active as Citadel Securities, capturing more than $17 billion in trading revenue in the first half of this year alone. Hudson River Trading more than doubled its haul in the three months through June, and was just shy of Citadel Securities’ first-half tally of $5.8 billion. And as a trio, the three rival firms are edging closer to the revenue generated by trading desks at the top three Wall Street banks. 시타델 증권(Citadel Securities)은 2002년 설립된 이래 시장 조성(market making) 분야에서 전통적인 은행에 도전하는 동시에, 주식, 옵션, 채권, 외환을 포함한 다른 영역으로 확장해 왔습니다. 오늘날, 미국에 상장된 개인 투자자 주식 거래량의 약 35%가 이 회사의 플랫폼을 통해 체결됩니다. 작년에는 97억 달러라는 사상 최대의 거래 수익을 기록했으며, 강력했던 상반기 실적에 힘입어 유럽 최대 ...

https://youtu.be/P6FORpg0KVo And a lot of people talk about education as something that brings equality to different social classes. But I always saw it as the opposite, as something that brings inequality. Because what happens in practice is that people who have a lot of money can buy themselves a really good education and therefore continue having a lot of money. Whereas people who don't have very much money barely learn how to read and write and therefore never make a lot of money. And this is especially true in poor countries. Now, I was fortunate that I received a rich person's education even though I didn't grow up rich. And it’s because I’m an only child. And my mother, who was a single mother, spent all of her resources on my education. And this allowed me to come to college to the US and eventually get a PhD in computer science. Now because of all of this about 10 years ago, I decided I wanted to do something that would give equal access to education to everyone. Oh, by the way, this is what I want to talk to you about today, giving equal access to education to everyone. At the time, I was a professor of computer science at Carnegie Mellon University, and I decided to work on this with my PhD student, Severin. 많은 사람이 교육이 여러 사회 계층에 평등을 가져다준다고 말합니다. 하지만 저는 항상 그 반대라고 생각했어요. 불평등을 가져오는 것이라고요. 실제로는 돈이 많은 사람들은 아주 좋은 교육을 받을 수 있어서 계속해서 많은 돈을 벌 수 있습니다. 반면에 돈이 많지 않은 사람들은 겨우 읽고 쓰는 법만 배우고, 그래서 결코 많은 돈을 벌지 못합니다. 이는 특히 가난한 나라에서 더욱 그렇습니다. 저는 부유하게 자라지 않았음에도 운 좋게 부유한 사람들의 교육을 받을 수 있었습니다. 제가 외동이었기 때문입니다. 홀어머니셨던 저희 어머니께서는 모든 자원을 저의 교육에 쏟아부으셨습니다. 덕분에 저는 미국으로 유학 와서 결국 컴퓨터 과학 박사 학위를 받을 수 있었습니다. 이 모든 이유로 약 10년 전, 저는 모두에게 교육에 대한 동등한 접근권을 제공하는 일을 하고 싶다고 결심했습니다. 아, 그런데 오늘 당신께 말씀드리고 싶은 것이 바로 이것입니다. 모두에게 교육에 대한 동등한 접근권을 제공하는 것이요. 당시 저는 카네기 멜론 대학교 컴퓨터 과학 교수였는데, 박사 과정 학생인 세베린과 함께 이 일을 하기로 결정했습니다. See, building schools all over the world is simply too expensive. On the other hand, most of the world's population already has access to a smartphone, and the trend is that that fraction is only going to increase. So we decided at the time that we would make a way to learn foreign languages on a mobile phone that was accessible to everyone. And then we called it Duolingo. 전 세계에 학교를 짓는 건 너무 비싸요. 반면에 전 세계 인구 대부분은 이미 스마트폰을 가지고 있고, 그 비율은 계속해서 늘어날 겁니다. 그래서 저희는 그 당시 모두가 접근할 수 있는 외국어 학습 방법을 모바일 폰으로 만들기로 결정했습니다. 그리고 그것을 듀오링고라고 불렀습니다. Now in order to truly be accessible to everyone, rich and poor, Duolingo uses a freemium model to support itself. What that means is that you can learn as much as you want without ever having to pay. But ...

https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2025-06-26/shareholder-capitalism-doesn-t-always-work-when-the-product-is-data If America’s CEOs have learned one lesson over the last half decade, it’s this: Avoid politics. It is the right lesson — as usual, Milton Friedman was correct, the primary purpose of a business should be to increase its profits — but the rapidly changing nature of the economy calls for an update: Avoid politics whenever possible, but never when necessary. The recent history of corporate activism is instructive. Just before the pandemic, the chief executives of 181 of the largest US corporations signed a pledge to “lead their companies for the benefit of all stakeholders,” not just shareholders. They essentially promised to pursue a better world beyond profits. It did not go well. After several prominent instances of companies or executives getting burned for taking political stances — just ask Budweiser or Elon Musk — most companies now just stick to business or at least stay silent. But as data and data analysis become more valuable commodities, neutrality and apoliticism will become harder to maintain. Perhaps Friedman’s shareholder capitalism no longer makes sense in the modern economy — especially if your business is working with data. And especially if your software aids the military or helps governments monitor their citizens. 미국 CEO들이 지난 5년간 배운 한 가지 교훈이 있다면 바로 정치를 피해야 한다는 것입니다. 이는 올바른 교훈이며, 늘 그랬듯이 밀턴 프리드먼의 "기업의 주요 목적은 이익을 늘리는 것"이라는 말은 정확합니다. 하지만 급변하는 경제의 특성상 업데이트가 필요합니다. 즉, 가능할 때는 언제든 정치를 피하되, 필요할 때는 절대 피하지 말아야 한다는 것입니다....

거의 토씨하나 버릴게 없는 알찬 인터뷰 사실상 전문번역 https://youtu.be/Nl-PpoKtxc4 Q. You've said that you want Amazon to operate like a startup, like a very large startup. And a lot of CEOs say that. And I'm interested, how do you try to make that happen? You're an enormous company with a lot going on. How do you try to make that work? 아마존이 스타트업처럼, 아주 큰 스타트업처럼 운영되기를 원한다고 말씀하셨습니다. 많은 CEO들이 그렇게 말합니다. 그리고 어떻게 그것을 현실로 만들려고 노력하는지 궁금합니다. 아마존은 진행되는 일이 많은 거대한 회사입니다. 어떻게 그것을 가능하게 하려고 노력하나요? A. We talk about wanting to operate like the world's largest startup. And I actually think Amazon already, based on our DNA and the way that we have become a company over the last 30 years, moves very quickly. But when you get larger, there are all sorts of ways that-- natural ways that you can get slowed down. And so when we talk about operating like the world's largest startup, we think about a few things. One is I think in whatever we build, whatever we spend resources on, we have to make sure we're solving a real customer problem. And I think a lot of companies, technology companies in particular, fall in love with the technology. And they are building things that they think are cool because they love the technology. But they get to the end, and they haven't really solved anything remarkable. And so you have to be-- startups are missionary about trying to solve problems for customers. And that's what we've got to make sure we spend our time on. And then we need a lot of builders, disproportionately so. And I think of builders as people that to invent, people that to dissect a customer experience and figure out what's wrong with it, even if it's pretty good, and then rebuild it. And then you need owners if you're going to be a startup. You need people to think about, what would I do if this were my money? What would I do if I owned all the resources? Hey, I see that I own this piece of the problem. I don't really know if the rest of it's solved. Should I spend my time on it, or should I just assume someone's got it? You need people who really feel accountable. And it's part of what our effort in trying to flatten our organizations is about, is we want the people doing the work to think like owners. And then you really need speed. And I think speed disproportionately matters in every business at every time. In my old job, when I was managing the AWS business, I had the privilege of speaking to a lot of CEOs of companies and enterprises. And they would often say to me something like, I don't know if you understand, we're big. We have security issues. We have compliance issues. We have lots of organizations that have to be involved. We just can't move fast. And I think, honestly, that speed is a leadership decision. You can decide you want to move fast, but you have to figure out what's slowing you down and knock all those barriers out. And you've got to get the whole organization aligned that you are going to move really fast, even if you make mistakes. And so I think part of that, too, is you're a larger company, is you have more people, is you need to really try to root out bureaucracy. Well-intended people, as you get bigger, especially as you have a lot of managers, they keep layering in processes. And pretty soon you have process upon process upon process that really slows people down so they can't get the real work done. And then I would say the two other things you need if you want to operate like a startup is you've got to be scrappy. You can't think about every new project taking 50 to 100 people to do. We started in our cloud computing business, AWS, our storage service, we had 11 people-- or 13 people-- when we started. Our compute service, EC2, we had 11 people. You can get going with a small number of people and build something that people actually find resonant, and then keep iterating from there. And then I think you've got to nail-- you have to be willing to take risks. And I think that as companies get bigger, they often get very risk-averse. If you hire achievement-oriented type A people, which a lot of companies, including ourselves have, they're not used to failing. And so a lot of times when they want to pursue something very different, they worry that they're going to be ostracized if they get it wrong. And so they'll play not to lose. And the only way to build something unique and different is to do something different from what people have done. And you have to be willing to take risks and be willing to fail sometimes. 우리는 세계에서 가장 큰 스타트업처럼 운영하고 싶다고 말합니다. 그리고 저는 실제로 아마존이 우리의 DNA와 지난 30년 동안 회사가 되어온 방식을 기반으로 이미 매우 빠르게 움직인다고 생각합니다. 하지만 회사가 커지면 속도가 느려질 수 있는 모든 종류의—자연스러운—방식들이 있습니다. 그래서 저희가 세계에서 가장 큰 스타트업처럼 운영하는 것에 대해 이야기할 때 몇 가지를 생각합니다. 하나는 무엇을 구축하든, 어떤 자원을 투입하든 실제 고객 문제를 해결하고 있는지 확인해야 한다는 것입니다. 그리고 많은 회사들, 특히 기술 회사들은 기술 자체와 사랑에 빠진다고 생각합니다. 그리고 그들은 기술을 좋아하기 때문에 멋지다고 생각하는 것들을 만듭니다. 하지만 결국에는 실제로 주목할 만한 아무것도 해결하지 못합니다. 따라서 스타트업은 고객 문제를 해결하기 위해 선교사처럼 노력해야 합니다. 그리고 그것이 우리가 시간을 들여 해야 할 일이라고 확신해야 합니다. 그리고 우리는 불균형적으로 많은 빌더(builder)들이 필요합니다. 그리고 저는 빌더를 발명하는 사람들, 고객 경험을 해부하고 그것이 꽤 좋더라도 무엇이 잘못되었는지 파악한 다음 다시 구축하는 사람으로 생각합니다. 그리고 스타트업이 되려면 오너(owner)들이 필요합니다. '이것이 내 돈이라면 어떻게 할까?' '모든 자원을 내가 소유하고 있다면 어떻게 할까?'를 생각하는 사람들이 필요합니다. '이 문제의 일부를 내가 소유하고 있다는 것을 알겠는데, 나머지가 해결되었는지 잘 모르겠네. 시간을 들여야 할까, 아니면 누군가가 알아서 했을 거라고 가정해야 할까?' 정말 책임감을 느끼는 사람들이 필요합니다. 그리고 그것이 저희가 조직을 평평하게 만들려는 노력의 일부입니다. 저희는 일하는 사람들이 오너처럼 생각하기를 원합니다. 그리고 정말 스피드가 필요합니다. 그리고 저는 속도가 모든 비즈니스에서 항상 불균형적으로 중요하다고 생각합니다. 예전 직책에서 AWS 사업을 관리했을 때, 많은 기업과 회사 CEO들과 대화할 특권이 있었습니다. 그리고 그들은 종종 저에게 이렇게 말하곤 했습니다. '이해하실지 모르겠지만, 우리는 대기업입니다. 보안 문제가 있습니다. 규정 준수 문제가 있습니다. 많은 조직이 관련되어야 합니다.' 우리는 그냥 빠르게 움직일 수 없습니다. 그리고 저는 솔직히 그 속도가 리더십의 결정이라고 생각합니다. 여러분은 빠르게 움직이기로 결정할 수 있지만, 무엇이 속도를 늦추는지 파악하고 그 모든 장벽을 제거해야 합니다. 그리고 비록 실수를 하더라도 정말 빠르게 움직일 것이라는 것에 대해 조직 전체가 동의하도록 해야 합니다. 그래서 저는 그것의 일부도 있다고 생각합니다. 더 큰 회사일수록 사람이 더 많아지고, 관료주의를 정말 근절하기 위해 노력해야 합니다. 회사가 커질수록, 특히 관리자가 많아질수록 선의를 가진 사람들도 계속해서 절차를 추가합니다. 그리고 곧 사람들을 정말 늦추는 절차 위에 절차 위에 절차가 쌓여서 실제 일을 제대로 할 수 없게 됩니다. 그리고 스타트업처럼 운영하고 싶다면 필요한 다른 두 가지는 끈질겨야 한다는 것입니다. 모든 새로운 프로젝트에 50명에서 100명이 필요하다고 생각해서는 안 됩니다. 저희 클라우드 컴퓨팅 사업인 AWS의 스토리지 서비스는 시작할 때 11명—아니면 13명—이었습니다. 컴퓨팅 서비스인 EC2는 11명이었습니다. 적은 수의 사람으로 시작해서 사람들이 실제로 공감하는 무언가를 만들고, 거기서부터 계속 반복할 수 있습니다. 그리고 저는 또 한 가지는 위험을 감수할 의지가 있어야 한다는 것입니다. 그리고 회사가 커질수록 종종 매우 위험 회피적이 된다고 생각합니다. 저희를 포함한 많은 회사들이 성취 지향적인 A형 인재들을 고용한다면, 그들은 실패에 익숙하지 않습니다. 그래서 그들이 매우 다른 무언가를 추구하고 싶을 때, 잘못하면 따돌림을 당할까봐 걱정하는 경우가 많습니다. 그래서 그들은 지지 않기 위해 경기를 할 것입니다. 그리고 독특하고 다른 무언가를 구축하는 유일한 방법은 사람들이 해왔던 것과 다른 일을 하는 것입니다. 그리고 위험을 감수하고 때로는 실패할 의지가 있어야 합니다. Q. When you talk about really being customer-focused or focusing on an outcome that your customers have, that sounds like it might not necessarily be consistent with taking risks. That taking risks-- if you knew exactly what your customers want, you would deliver that, and that's not risky. You're probably trying to skate ahead and figure out what are the demands that customers don't even know they have yet, that's part of the risk-taking. So how do you square those two things? 정말 고객 중심적이라고 하시거나 고객이 얻게 될 결과에 초점을 맞춘다고 하셨는데, 그것이 위험을 감수하는 것과는 반드시 일치하지 않는 것처럼 들립니다. 위험을 감수한다는 것은—고객이 무엇을 원하는지 정확히 안다면 그것을 제공할 것이고, 그것은 위험하지 않습니다. 여러분은 아마도 앞서 나아가서 고객조차 자신이 가지고 있다는 것을 모르는 요구사항이 무엇인지 파악하려고 노력할 것이고, 그것이 위험 감수의 일부일 것입니다. 그렇다면 이 두 가지를 어떻게 조화시키나요? A. Yeah. I think they're actually pretty consistent, though. I mean, there's listening to customers. Customer-- actually, if you find the right feedback loops, customers will tell you what's wrong with your product or what's wrong with their experience, and they want to change. So there's listening to customers. And oftentimes, customers can tell you the top 10 things in their mind they wish they were different. But if you ask the right "why" questions on what you're trying to solve, a lot of times customers will tell you what really is bothering them, what's really constraining them. And they can't sometimes tell you exactly how you should fix it. But if you're listening to them, and you understand the need, then you can invent on their behalf, which is a lot of what we do. A lot of the invention we do is listening to something customers are really struggling with. And they won't tell you how to do it. But we start asking ourselves, why do those constraints have to happen, and start to invent on their behalf. 네. 제 생각에는 사실 그것들이 꽤 일관성이 있다고 봅니다. 제 말은, 고객의 말을 듣는 것이 있습니다. 고객—사실, 올바른 피드백 루프를 찾는다면 고객은 여러분의 제품에 무엇이 잘못되었는지, 또는 그들의 경험에 무엇이 잘못되었고 바꾸고 싶어하는지를 알려줄 것입니다. 그래서 고객의 말을 듣는 것이 중요합니다. 그리고 종종 고객은 그들이 가장 바꾸고 싶어하는 상위 10가지 사항을 말해줄 수 있습니다. 하지만 해결하려는 문제에 대해 올바른 '왜(why)' 질문을 한다면, 많은 경우 고객은 그들을 정말 괴롭히는 것, 그들을 정말 제약하는 것이 무엇인지 알려줄 것입니다. 그리고 그들은 때때로 여러분에게 그것을 정확히 어떻게 고쳐야 할지는 말해주지 못할 수 있습니다. 하지만 여러분이 그들의 말을 듣고 필요를 이해한다면, 그들을 대신하여 발명할 수 있으며, 그것이 저희가 하는 일의 대부분입니다. 저희가 하는 발명의 많은 부분은 고객이 정말 어려움을 겪고 있는 무언가에 귀 기울이는 것입니다. 그리고 그들은 어떻게 해야 할지는 말해주지 않을 것입니다. 하지만 우리는 스스로에게 '왜 그런 제약이 있어야 하는가?'라고 묻기 시작하고 그들을 대신하여 발명을 시작합니다. Q. So you seem to be in the middle of what is either rethink in terms of management or maybe culture. So I mean, some of the things I'm aware of, you're rethinking the role of middle management. You've adjusted expectations for how teams are meant to work together. You've got people back in the office, I think, all of them five days a week now. What animates-- what's behind all of these steps? 그렇다면 경영이나 어쩌면 문화적인 측면에서 재고(rethink)하는 과정의 한가운데에 계신 것 같습니다. 제 말은, 제가 아는 몇 가지 사실은, 중간 관리자의 역할을 재고하고 계시고, 팀이 함께 일해야 하는 방식에 대한 기대치를 조정하셨으며, 사람들을 다시 사무실로 복귀시키셨는데, 이제 모두 주 5일 근무하는 것 같습니다. 무엇이—이 모든 단계의 이면에 있는 동기는 무엇인가요? A. Well, I think the first thing I would say is if you-- most companies that have been successful for any period of time have a culture that's been a key part of their success. And that is for sure true with Amazon. And I think we have a really strong culture. But it is not our birthright to keep having a strong culture. You have to-- things change-- size of companies change, the scope of businesses you're going after change, the geographic distribution of your people change. And you have to keep working on strengthening the parts of your culture that you see being stretched if you want to keep being successful culturally. And for us, it comes back to this notion of wanting to operate like the world's largest startup. Amazon has hired really smart, really ambitious, really motivated people who we have given a lot of responsibility to as owners. And then we let them make the lion's share of the two-way door decisions. The two-way door decision is one where if you walk through it and you're wrong, you can walk back through it and no harm. A one-way door decision is when you walk through that door and you're wrong, it's really hard to walk it back. But the two-way door decisions, which is the overwhelming majority of the decisions we all make, we want to be handled by the people doing the work and those owners. But as you get larger, as we have, as we've grown so much the last 10 years, you end up logically with a lot of managers and a lot of layers of managers. It's the way you organize yourself. And so then you find that you end up with things like there's a pre-meeting for the pre-meeting for the pre-meeting for the decision meeting. Or you find that owners don't feel like they own the decision, can make the recommendation any way because-- anymore because that decision is going to be made three levels up. And so that's what we'd like to try and limit. We really want our owners doing the real work, to own the two-way door decisions, and to be able to move quickly and autonomously. And that's part of this effort we've taken, which is to increase the ratio of individual contributors to managers by at least 15% across the company, which we'll beat by-- we have beaten already by the end of the first quarter. But we want to flatten our organizations to move faster and to drive more ownership. 음, 제가 먼저 말씀드리고 싶은 것은 만약 여러분이—어느 정도 기간 동안 성공해온 대부분의 회사들은 그 성공의 핵심적인 부분이 되어온 문화를 가지고 있다는 것입니다. 그리고 그것은 아마존에게도 확실히 사실입니다. 그리고 저희는 정말 강한 문화를 가지고 있다고 생각합니다. 하지만 강한 문화를 계속 유지하는 것은 우리의 타고난 권리가 아닙니다. 여러분은—상황이 변하고—회사의 규모가 변하고, 추구하는 사업의 범위가 변하고, 사람들의 지리적 분포가 변합니다. 그리고 문화적으로 계속 성공하고 싶다면 약해지고 있다고 보이는 문화의 부분들을 계속 강화하기 위해 노력해야 합니다. 그리고 저희에게는 이것이 세계에서 가장 큰 스타트업처럼 운영하고 싶다는 생각으로 귀결됩니다. 아마존은 정말 똑똑하고, 정말 야심 차고, 정말 의욕적인 사람들을 고용했으며, 저희는 그들에게 오너로서 많은 책임을 부여했습니다. 그리고 그들에게 양방향 문 결정(two-way door decisions)의 대부분을 내리게 했습니다. 양방향 문 결정이란 여러분이 그 문을 통과했는데 잘못되었더라도 다시 걸어 돌아올 수 있고 해가 되지 않는 결정입니다. 일방향 문 결정(one-way door ...