브라운 & 브라운 미드 마켓 중개 (업계 전문가 인터뷰)

Brown & Brown Inc

이 회사가 흥미로운 이유는 무엇인가요?

Brown & Brown은 가족 소유의 보험 중개업체로 중간 시장 고객을 대상으로 서비스를 제공하고 있습니다. 1993년(상장한 해) 이후 매출이 1% 감소한 2009년을 제외하고는 매년 매출이 증가했습니다. 브라운앤브라운은 잉여 현금을 신규 에이전시 인수에 사용하고 있으며, 이러한 방식으로 잉여 현금 흐름의 거의 전부를 재투자하는 데 성공하여 꾸준히 시장을 능가하는 컴포저를 달성했습니다. 주식의 약 35%를 브라운 가족, 경영진 및 직원이 소유하고 있어 주주와 긴밀하게 연계되어 있습니다. 또한 매출의 약 25%를 잉여현금흐름으로 전환하는 업계 최고의 현금 흐름 전환율을 자랑합니다.

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인터뷰 전문

이 임원은 손해보험(P&C) 분야에서 40년간의 전략적 경험과 전문성을 보유하고 있습니다. 현재 NFP의 손해보험 운영 및 리소스 관리를 총괄하고 있습니다. 이전에는 Aon의 글로벌 최고 브로커링 책임자 겸 건설 및 인프라 부문 총괄 부사장을 역임했습니다. 그 전에는 얼라이드 북미의 사장 겸 최고운영책임자로 25년간 근무했습니다.

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면책 조항: 이 인터뷰는 정보 제공 목적으로만 제공되며 투자 결정의 근거로 삼아서는 안 됩니다. In Practise는 독립적인 발행인이며 게스트가 표현한 모든 의견은 전적으로 개인의 의견이며 In Practise의 의견을 반영하지 않습니다.

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보험 중개 업계에서 많은 경험을 쌓으셨으니 보험 중개업에 대해 어떤 말씀을 해주실 수 있을지 궁금합니다. 업계에서의 경험에 대해 간략히 소개해 주시겠어요?

저는 이 업계에 발을 들여놓기 훨씬 전부터 알렉산더 앤 알렉산더에서 근무했지만, 80년대부터 몇몇 개인과 파트너십을 맺어 건설에 중점을 둔 사업을 시작했습니다.

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우연히 1972년 최고의 브로커 목록을 봤는데 알렉산더 앤 알렉산더가 3위에 올라와 있었어요. 이 목록에서 흥미로운 점은 상위 10위권 중 아직 남아 있는 회사가 Marsh라는 점입니다.

이 목록을 살펴보면 Marsh가 Johnson & Higgins를 제쳤습니다. 알렉산더 앤 알렉산더는 실제로 폐업하고 Aon에 인수되었습니다. 그리고 윌리스, 코룬의 모태가 된 코룬 앤 블랙이 있습니다. 당시 상위 브로커 목록을 살펴보면 20번째 브로커는 뉴욕의 월터 케이(Walter Kay)라는 브로커로 약 2천만 달러였던 것 같은데, 다양한 인수합병과 함께 비즈니스가 어떻게 발전해왔는지와 그 과정에서 일어난 일들이 흥미롭습니다.

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저는 알렉산더 앤 알렉산더에서 일하면서 스포크와 허브의 일부인 롱아일랜드 사무소를 운영했고, 알렉산더 앤 알렉산더의 두 번째 개인으로 참여하면서 기업 세계를 배웠지만 제 적성에 맞지 않다고 판단했습니다. 1987년에 저는 뉴욕, 뉴저지, 코네티컷의 계약자들을 대상으로 보험을 취급하는 210만 달러 규모의 중소기업에 입사하게 되었습니다.

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저는 지분을 투자하여 회사를 설립했고, 2000년대까지 몇 년 동안 건설 수수료만 8천만 달러에 달하는 회사를 12개, 13개 지사로 확장했습니다. 계약업체들이 미국 내 사업체를 인수하면서 우리 사업은 해외 사업과 더 많이 연관되었습니다. 스웨덴, 이탈리아, 스페인의 스칸스카가 소유한 사업체를 보험에 가입하고 있었는데, JLT와 많은 거래를 했지만 유럽에 진출하지 못했다는 점이 우려되었습니다. 실제로 JLT와 합병을 시도하기도 했습니다. 그들은 우리와 합병을 원했지만 우리는 거절했습니다. 그 후 다시 찾아갔더니 지금은 때가 아니라고 하더군요. 2010년에 Aon에 매각했습니다.

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평균 수수료는 얼마였나요? 당시에는 어느 정도였나요?

총 커미션이 8천만 달러였어요.

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계약당?

대형 고객이 많았기 때문에 금액이 다양했습니다. 일부 지역에서는 매우 큰 규모의 계정을 보유하고 있었고, 다른 지역에서는 그보다 작은 규모의 계정을 보유하고 있었습니다. 100만 달러의 커미션을 받는 계정도 있었고 5,000달러를 받는 계정도 있었으며, 지역과 고객 위치에 따라 달라졌습니다. 당연히 수수료 측면에서 보면 뉴욕의 계정이 훨씬 더 많았고 더 많은 수익을 올렸습니다. 애리조나 카디널스와 같은 대형 프로젝트를 많이 수행했습니다. 자이언츠 스타디움과 같은 프로젝트에서 많은 돈을 벌었지만 18개월, 36개월이 지나면 다른 프로젝트를 수주해야 했죠.

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우리는 Aon에 매각했습니다. 저는 Aon의 건설 부문 글로벌 수석 브로커였습니다. Aon 미국 프로젝트는 약 2억 4천만 달러의 커미션을 받았고, 캐나다와 전 세계 다른 지역도 있었습니다. 모두 합치면 약 4억 달러의 수수료를 받았으며, 항상 재산 피해는 아니었지만 대부분이 재산 피해였습니다. 저는 시장과 협력하고, 어려운 배치에서 우리가 한 일을 조정하고, 국제 부서와 협력하여 더 많은 글로벌 연결성을 확보하기 위해 노력했습니다. 따라서 스페인 계약업체가 저희를 찾아왔을 때 스페인, 미국, 중국에서도 도움을 줄 수 있었습니다.

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7년 동안 그렇게 일했는데, 그 시점에 에이온은 제가 은퇴할 때가 되었다고 결정했죠. 저는 그곳에서 제 역할을 다하고 은퇴했습니다. 그 무렵 저는 NFP의 CEO인 더그 해먼드와 실제로 친해졌어요. 우리는 정기적으로 대화를 나눴죠. 그는 저에게 전화를 걸어 비즈니스에 대한 조언을 구하곤 했죠. NFP는 복리후생 회사, 생명보험 회사들이 모여 있는 곳이었죠. 그들은 손해보험을 인수하기 시작했죠. 저는 은퇴했다고 말했고 그는 제가 무엇을 하고 있는지 물었습니다. 윌리스와 다른 몇 군데서 제안을 받았어요. 그는 우리에게 와서 얘기해 보라고 했어요. 그래서 가서 그와 이야기를 나눴더니 한동안 우리 회사에서 일하는 게 어떻겠냐고 하더군요. 무엇을 도와줄 수 있는지, 우리가 무엇을 하고 있는지 알려달라고요.

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두어 달을 함께 일하면서 이런 게 바로 당신의 사업이라고 말했죠. 이런 모습이어야 한다고요. 그가 돌아와서 저에게 손해보험을 맡았으면 좋겠다고 말했어요. 그건 계약에 없던 일이었죠. 저는 은퇴한 상태였어요. 지금은 NFP의 손해보험을 맡고 있습니다. 제가 그곳에 도착했을 때 우리는 10억 달러 정도였어요. 그때는 2017년이었고 재산 피해액은 약 2억 1,000만 달러였습니다. 현재는 약 6억 5,000만 달러, 재산 손해보험은 20억 달러에 조금 못 미칩니다. 그 중 일부는 자연스럽게 인수한 것이고 일부는 업계 내 인재를 확보하고 인재 기반을 구축한 것입니다. 제 커리어를 한마디로 요약하면 이렇습니다.

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업계의 경쟁 구도를 어떻게 설명하시겠습니까? 사람들은 미들 마켓에 대해 보통 2만 달러에서 300만 달러 사이의 프리미엄을 이야기하는데, 이를 어떻게 세분화할 수 있을까요? 업종별, 국가별 시장으로 구분할 수 있을까요?

뉴욕의 중간 시장 계정은 요금 때문에 텍사스나 캘리포니아 또는 다른 지역에서 발생하는 것보다 더 많은 프리미엄을 창출할 것이기 때문에 좋은 질문입니다. 제가 비즈니스에 종사하는 동안 사람들은 미들 마켓을 정의하는 데 혼란을 겪었습니다. 저는 비즈니스를 세 가지 그룹으로 봅니다. 당신과 나는 대학을 졸업하고 사업을 하기로 결심했고, 나는 젊은 사람이고 모든 것을 팔아주겠다고 결심했습니다. “형과 아내는 내 파트너이고 서로의 것을 훔치지 않을 것이기 때문에 충성심은 필요 없고 직원 관행에 대한 책임도 필요 없습니다. 책임 보험만 있으면 되고 산재 보험과 기타 몇 가지가 필요합니다."라고 말합니다.

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이것이 바로 관계 판매입니다. 성공의 다음 단계는 전략을 통한 관계 판매입니다. 이제 여러분과 여러분의 가족이 성공하여 레스토랑이든 소매점이든 5개의 지점을 운영하게 되었습니다. 하지만 이제 내 수익을 지키기 위해 정말 필요한 것은 무엇일까요? 그래서 여전히 관계는 유지되지만 전략적으로 변하게 됩니다. 제게는 미들마켓 계정이 바로 그것입니다. 미들마켓을 살펴볼 때 고려해야 할 것은 성장하는 계정이며, 이 계정에서 무엇을 필요로 하고 어떻게 그들의 요구를 충족시킬 수 있을까요?

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다음 단계는 전략적 구매자입니다. 이봐요, 난 당신이 좋아요. 당신은 좋은 친구예요. 우리는 오랫동안 알고 지냈지만 Marsh와 Aon, Willis가 모두 저에게 유료로 일해야 한다고 말하고 있고, 그들은 포로와 분석에 대해 이야기할 수 있고, 당신은 좋은 사람이지만 테이블에 무엇을 가져다 줄 수 있을까요? 그것은 전략적 판매가 됩니다.

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비즈니스를 세분화하면 대부분의 비즈니스는 여전히 중소규모 계좌와 같은 관계에 있다고 생각합니다. 대부분의 중개인은 전략적 관계의 고객을 확보하지만, 대부분의 중개인은 처남이나 형제가 CEO가 되어 “여기 내 보험을 가져가세요”라고 말하지 않는 한 큰 고객을 확보하지 못합니다. 저는 그렇게 생각합니다. 그런 다음 상위 10개 대행사 내에서 생각해보면 그들이 적합한 부분을 깨뜨릴 수 있습니다.

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그 좋은 예로 Marsh를 들 수 있습니다. Marsh는 전략적으로 인수한 회사입니다. Marsh는 전략적 관계 비즈니스인 Marsh Agency를 설립하여 오늘날까지 분리된 상태로 유지하고 있으며, 이를 통해 매우 성공적인 플랫폼을 구축했습니다. Acrisure, Hub, 심지어 Brown & Brown과 같은 다른 에이전시들을 보면 전략적 관계에 더 중점을 두고 있지만, 모든 사무실이나 모든 인재를 해당 고객에게 제공할 수 있는 여력이 있을까요?

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업계가 어떻게 진화하고 상위 10위권의 이름이 바뀌는 것을 보는 것이 흥미로웠다고 말씀하셨는데, 이 비즈니스가 실제로 어떤 다른 방식으로 진화했나요?

제가 경력을 쌓을 때와 NFP에 입사했을 때는 매우 달랐고, 저의 아주 단순한 이야기는 12년 전의 일입니다. 저와 여러분은 75만 달러가 있었고 확실한 투자를 원했습니다. 뉴욕의 메달리온에 투자해 많은 돈을 벌고 점심과 저녁을 먹으러 다니며 별다른 일을 하지 않았을 수도 있었죠.

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적어도 우버가 들어오기 전에 팔았다면요?

그게 요점입니다. 우버가 오는 것을 보셨나요? 업계가 변화하고 있다고 생각합니다. 아마존이 방금 Marsh와 맺은 거래를 보면, 아마존의 고객이라면 Marsh가 구성한 패널을 통해 일반 책임 우산을 구매할 수 있는 기능을 제공합니다. Marsh는 브로커가 아닙니다. 직접 가입하면 Marsh가 모든 것을 처리해 줄 것입니다. 제가 말씀드리고 싶은 것은 보험의 유통 모델이 진화하고 있다는 것입니다.

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언더라이팅에 대한 인공지능에 대한 이야기가 많이 나오는 것 같아요. 시장에 어떤 일이 일어날지에 대해 많은 이야기가 있습니다. 일정 수준에서는 항상 관계형 브로커가 필요하겠지만, 중소형 고객에게는 컨시어지형 브로커가 되고 대형 고객들이 서비스를 구매하는 형태가 될 수 있다고 생각합니다. 내부 블록, 세금 시즌에 모든 사람이 뛰어 들어가서 세금을 내고 X 금액을 지불하는 것과 포트폴리오가 있고 일년 내내 대화하고 일정 금액을 기꺼이 지불 할 회계사가 필요한 사람과 다르지 않습니다. 투자 회사와 다를 바가 없습니다.

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저는 이 비즈니스가 계속 진화하고 있다고 생각합니다. 여전히 시작하기 쉬운 사업입니다. 당신과 나는 내일 사업을 시작할 수 있습니다. 당신은 메릴랜드에서 일하고 나는 뉴욕에서 일하면서 몇 개의 계좌를 확보하면 간접비를 줄이면서 사업을 시작할 수 있습니다. 오늘날에는 노트북만 있으면 사업을 시작할 수 있습니다. 하지만 비즈니스는 계속 진화할 것이며, 문제는 기업이 원하는 것이 무엇인지 파악해야 한다는 것입니다. 브로커를 보면 Marsh는 그들이 원하는 것이 무엇인지 잘 파악하고 있다고 생각합니다. Aon의 경우 윌리스 거래를 보면 미들마켓 비즈니스에 더 많이 진출하기 위해 윌리스를 노렸지만 그 기회를 놓쳤기 때문에 결국 실패한 것 같습니다.

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저는 이 비즈니스를 그렇게 보고 있습니다. 보장 범위는 확실히 변화하고 있습니다. 커버리지가 더 복잡해졌습니다. 사이버, 직원 업무상 책임, SPAC 시장, D&O 등 제가 이해하지도 못할 정도로 복잡하게 진화하고 있는 것이 큰 문제 중 하나라고 생각합니다. 악천후가 더 심해지고 있습니다. 이러한 패턴을 따라 지난 폭풍을 살펴보면 클레임의 총합은 얼마인가요? 우리는 정말 이에 대비하고 있을까요? 업계에서는 브로커가 더 많이 관여해야 합니다. 우리는 여전히 더 사후 대응적입니다. 해킹을 당하기 전까지는 아무도 새로운 사이버 클레임이 무엇인지 알려주지 않을 것입니다.

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브로커의 경쟁 우위는 무엇이라고 생각하시나요? 모두 같은 상품을 판매하고 있지만 어떻게 경쟁 우위를 구축할 수 있을까요? 정말 관계에 있을까요? 아니면 다른 것이 있을까요?

경쟁 우위를 구축하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 누구인지, 어떤 사람이 되고 싶은지 파악하는 것이라고 생각합니다. 소규모 관계 비즈니스에 서비스를 제공하고자 한다면 차별화를 위해 무엇을 하고 있을까요? 좋은 서비스 센터가 있는가? 적합한 인력을 보유하고 있는가? 24시간 서비스 라인이 있는가? 사람들이 토요일과 일요일에만 저를 이용할 수 있다는 것을 알고 있나요? 사람들은 밤 9시에 집에 돌아가서 누군가와 이야기하고 싶어 합니다. 그 모델에서 저를 차별화하기 위해 무엇을 하고 있나요? 솔직히 말해서 누구도 그렇게 하지는 않을 것 같지만, 대형 고객사를 공략하고 싶다면 Aon이나 Marsh 또는 Willis 내에서 대안을 찾고 있는 고객사를 공략할 기회가 있다고 생각합니다. 서비스가 있나요? 캡티브가 있는가? 애널리틱스가 있는가? 필요한 시장 인맥이 있는가, 아니면 그냥 게임만 하고 있는가?

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저는 우리 모두 서비스를 판매한다고 생각합니다. 저는...