시장이라는 전장

지혜로운 노인과 왕, 그리고 체스판에 관한 오래된 이야기가 있습니다. 왕은 노인의 조언에 보답하고자 이렇게 말합니다. “원하는 보상을 말하라. 합당한 것이라면 무엇이든 주겠노라.” 노인은 체스판을 가리키며 대답합니다. “첫 번째 칸에는 쌀알 한 톨을, 두 번째 칸에는 두 톨을, 세 번째 칸에는 네 톨을 놓아주시고, 64개의 칸이 다 찰 때까지 그 양을 계속 두 배씩 늘려주십시오. 제가 원하는 것은 그게 전부입니다.” 왕은 웃음을 터뜨립니다. 고작 쌀 조금이라니? 쉬운 일이라 생각한 것이죠. 물론, 그것은 전혀 쉬운 일이 아닙니다. 32번째 칸에 도달할 즈음이면, 이미 대부분의 사람이 상상할 수 있는 것보다 더 많은 양의 쌀이 됩니다. 64번째 칸에 이르면 그 숫자가 너무 커져서 어떤 창고나 왕국, 혹은 스프레드시트에도 담을 수 없을 정도가 됩니다. 전체 쌀의 대부분은 마지막 몇 칸에서 나타납니다. 64번째 칸에서 마법 같은 일이 일어나는 것이 아닙니다. 그저 같은 단순한 규칙이 계속해서 반복될 뿐입니다. 현재 가진 것을 취하고, 특정한 비율로 성장시킨 다음, 그 과정을 반복하고, 또 반복하는 것입니다. 이것이 바로 복리입니다. 이 이야기의 본질은 가치 창출이 후반부에 집중된다는 점입니다. 초기 이익은 터무니없이 작아 보이지만, 시간이 흐르면서 복리의 가속도는 경이롭고 기하급수적인 부의 창출로 이어집니다. 이것이 복리가 인내심에 보답하는 이유입니다. 중요한 것은 시장의 타이밍을 맞추는 것이 아닙니다. 복리의 마법이 펼쳐질 수 있도록 시장에 머무는 시간이 중요합니다. Slow Compounding에서 이 작은 체스판 이야기는 장기 투자에 대한 저의 사고방식을 결정하는 정신 모델입니다. 우리의 목표는 체스판 위를 조용히 가로지르는 비즈니스를 소유하는 것이며, "후반부의 칸들"이 중요해지는 시점까지 여전히 그 자리에 머무는 것입니다. 이익 위의 이익 "복리"라는 용어는 과도하게 사용되는 경향이 있습니다. 하지만 복리의 진정한 힘은 이익을 비즈니스에 다시 재투자한다는 단순한 아이디어에 있습니다. 복리 이익 성장은 시간이 지남에 따라 꾸준하고 기하급수적인 성장을 의미합니다. 시간이 지나면서 이는 자기강화 루프를 형성합니다. 이익이 재투자되고, 그 재투자가 더 많은 이익을 창출하며, 미래 이익의 기반이 되는 자본 베이스는 계속해서 커집니다. 이것이 바로 이익 위의 이익입니다. 처음 시작한 자본에 ...

오늘의 챕터는 오드비요른 디브바드(Oddbjorn Dybvad), 크제틸 닐란드(Kjetil Nyland), 아드리안 하지펜딕(Adrian Hadziefendic)이 저술한 "The Compounders: From Small Acquisitions to Giant Shareholder Returns(복리 성장 기업들: 작은 인수에서 거대한 주주 수익까지)"라는 책을 바탕으로 합니다. 구입처: https://a.co/d/44eUw2R 디브바드, 닐란드, 하지펜딕은 강력한 자유현금흐름, 뛰어난 자본 배분, 그리고 입증된 주주 가치 창출 실적을 보유한 기업에 집중 투자하는 REQ 주식 펀드의 일원입니다. 이들의 포트폴리오는 '인수 기반의 복리 성장 기업(Acquisition-driven compounders)', 즉 소규모 비상장 기업을 인수하는 것을 전략의 핵심으로 삼는 기업들을 중심으로 구성됩니다. 이 책에서 REQ 팀은 뛰어난 자본 배분가들이 이끄는 9개의 고성과 복합 기업을 살펴보고 이들 사이의 공통된 특성을 설명합니다. 내가 배운 것들: 분권화의 힘 "버크셔가 성공한 데에는 두 가지 주요 이유가 있습니다. 하나는 분권화입니다. 거의 유기(방임)에 가까운 수준의 분권화죠. 오마하 본사에는 단 28명만 근무합니다. 다른 이유는 자본 배치의 극단적인 중앙집중화입니다. 우리의 중앙집중화는 분권화만큼이나 극단적입니다." — 찰리 멍거 REQ 팀은 그들의 연구에 따른 성공적인 복리 성장 기업들의 공통된 특성이 의사결정 과정에서 분권화를 헤비하게 사용한다는 점이라고 언급합니다. 이 철학은 일상적인 운영과 전략적 선택을 고객과 더 가까운 곳으로 옮겨 민첩성과 권한 부여를 촉진합니다. 이 아이디어는 직원이나 현지 매니저처럼 현장에 가장 가까이 있는 사람들이 의사결정을 내리는 데 있어 가장 정보가 많고 효과적이라는 믿음에 뿌리를 두고 있습니다. 실제로 그들은 다음과 같이 설명합니다. "이러한 인수 기반의 복리 성장 기업들은 단순하고 매우 효과적인 철학으로 운영됩니다. 바로 분권화입니다. 일상적인 의사결정을 가능한 한 고객과 가까운 곳으로 밀어붙이고, 탁월한 고객 서비스를 제공하며, 책임감과 주주 친화적인 인센티브로 사람들에게 권한을 부여하고, 그들에게 성장할 수 있는 충분한 공간을 제공하는 것입니다." 분권화를 통한 성공의 명확한 예로 스웨덴의 복리 성장 기업인 리프코(Lifco)를 들 수 있습니다. 리프코에서 이러한 분권화 접근 방식은 성장의 초석이 되었습니다. 그들은 다음과 같이 언급합니다. "2006년에서 2014년 리프코의 상장 전까지, 프레드릭 칼슨(Fredrik Karlsson)은 3개의 사업 영역에서 23건의 인수를 완료하며 강력한 성장기를 이끌었습니다. 인수와 유기적 개선 덕분에 리프코는 연간 매출 성장률 13%, EBITA 연평균 성장률 17%라는 인상적인 성과를 거두었습니다. 이 기간 동안 EBITA 마진은 2006년 10%에서 2014년 14%로 확대되었습니다." 사실 리프코의 문화는 "주주 가치를 창출하지 않는 모든 것을 걷어내고, 경영진의 소유권을 통한 책임에 집중하는 것"으로 요약될 수 있습니다. "리프코에서 매니저들은 전문화와 수익성 개선을 독려받을 뿐만 아니라, 오직 이익을 유기적으로 성장시켰을 때만 보상을 받습니다. 인수된 성장에 대해서는 보너스가 지급되지 않습니다. 이는 조직 전체의 집중력을 날카롭게 다듬고, 소속 기업들 간의 일관된 고성과를 보장합니다. 또한 인수 과정에서의 규율을 장려하고 그룹 매니저들이 고품질의 인수를 제안하도록 인센티브를 제공합니다. 만약 그들이 인수한 기업의 성과를 개선하지 못한다면, 그것은 곧 그들의 보너스에 영향을 미칠 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕 나아가, 분권화는 단순한 구조적 선호가 아니라, 작은 조직의 민첩성을 유지하면서 사업 규모를 확장하기 위한 전제 조건임이 분명합니다. 실제로 REQ는 다음과 같이 설명합니다. "분권화된 의사결정은 복합 기업에게 단순한 선호 사항이 아닙니다. 대형 유조선 크기의 그룹 내에서 쾌속정의 민첩성을 유지하며 확장하기 위한 전제 조건입니다. 이것이 없었다면, 예를 들어 컨스텔레이션 소프트웨어(Constellation Software)는 매년 100건 이상의 인수를 수행할 수 있을 만큼 조직을 확장할 수 없었을 것입니다." 이는 피인수 기업에 자율성을 부여함으로써 소유주 문화를 창출한다는 단순한 사실로 설명될 수 있습니다. 매니저들은 단순한 직원이 아닙니다. 그들은 자신의 사업체를 운영하는 진정한 주인으로 대우받습니다. 사람들이 주인처럼 느끼고 행동할 때, 그들의 초점은 단기 지표에서 장기 가치 창출로 옮겨가며, 중앙 집중식 명령 구조가 결코 복제할 수 없는 회복탄력성과 독창성을 길러냅니다. "유능한 경영진이 이끄는 기업이 있고 그들에게 운영 자율성을 부여한다면, 그들은 또한 사업의 진정한 주인처럼 행동할 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕 이는 우리가 뉴코어의 켄 아이버슨에게서 배운 것을 떠올리게 합니다. 뉴코어는 분권화를 중심으로 구조화된 기업으로, 각 부문에 현지 의사결정을 내릴 수 있는 거의 완전한 자율성을 부여하여 혁신과 대응력을 촉진했습니다. 이 모델은 중앙 집중식 관료주의와 대조를 이루며, 뉴코어가 시장 변화에 빠르게 적응하는 동시에 매니저들에게 결과에 대한 책임을 묻도록 했습니다. 아이버슨은 부문을 소규모로 유지하고 권한을 하부로 밀어냄으로써, 멀리 떨어진 경영진이 아닌 작업에 가장 가까운 사람들이 비즈니스를 주도하도록 보장했습니다. 실제로 아이버슨은 다음과 같이 언급합니다. "각 부문은 하나 또는 두 개의 공장을 독립된 기업으로 운영합니다. 그들은 스스로 원자재를 조달하고, 마케팅 전략을 짜며, 고객을 찾고, 생산 할당량을 설정합니다. 인력을 채용, 교육, 관리하며, 자체 안전 프로그램을 수립하고 관리합니다. 한 마디로 모든 중요한 의사결정은 바로 그 현장에서 이루어집니다. 그리고 해당 부문의 제너럴 매니저가 그 결정에 책임을 집니다. 뉴코어에서는 거기서 책임이 끝납니다." 아이버슨에게 이 자율성은 협상의 대상이 아니었으며, 뉴코어의 매니저들은 이러한 의사결정 책임과 책무를 즐겼습니다. 그러나 이 자율성을 유지하기 위해 매니저들은 25%의 자산 수익률(ROA)을 달성하고 회사의 윤리 기준을 준수해야 했습니다. "뉴코어에서 우리는 오래전에 각 운영 부문이 진정한 자율성을 누리는 분권화 모델 위에 회사를 세우기로 선택했습니다. 우리는 매니저들에게 ...

스토아주의와 높은 IQ는 서로 별개의 개념입니다. 하나는 삶의 철학이고 다른 하나는 인지 능력의 척도입니다. 하지만 심리학자와 철학자들은 이 두 영역 사이에 상당한 교집합이 있다는 점을 자주 지적합니다. 높은 지능은 흔히 '인지적 경제성'과 '정서 조절'로 나타나는데, 이는 스토아 철학 실천의 핵심 원칙이기도 합니다. 이러한 연결은 합리적입니다. 두 개념 모두 즉각적인 반응에서 한 걸음 물러나, 복잡한 정보를 차분하게 처리하며, 충동이 아닌 이성에 기반해 결정을 내리는 능력을 요구하기 때문입니다. 심리학적 통찰과 스토아적 원칙에 근거한, 이 독특한 조합을 드러내는 다섯 가지 징후는 다음과 같습니다. 1. 급진적인 감정 자기 조절 심리학적으로 높은 지능은 충동적인 반응을 억제하는 능력을 포함하는 '실행 기능(Executive Functioning)'과 관련이 있습니다. 고지능자는 흔히 스토아적 특성인 '아파테이아(Apatheia)'를 보입니다. 이는 무관심이 아니라, 감정에 휘둘리지 않는 자유 상태를 의미합니다. 이 특성의 가장 분명한 징후는 위기 상황에서 침착함을 유지하는 것입니다. 이들은 스트레스 상황에서 패닉에 빠지는 대신, 인지적 자원을 활용해 상황을 분석하고 논리적인 해결책을 찾습니다. 감정적 반응이 판단력을 흐리고, 문제 해결에 투입될 정신적 에너지를 낭비한다는 사실을 알고 있기 때문입니다. 이는 감정이나 공감 능력이 부족하다는 뜻이 아닙니다. 대신, 감정에 지배당하지 않고 감정을 객관적으로 관찰할 수 있는 인지 능력을 갖추었음을 의미합니다. 이들에게 감정은 즉각 복종해야 할 명령이 아니라, 고려해야 할 데이터 포인트일 뿐입니다. 2. 모호함에 대한 높은 수용력 지적인 사람들은 '스토아적 호기심'을 가진 경향이 있습니다. 이들은 모든 문제에 즉각적인 답을 내놓아야 한다는 압박을 느끼지 않는데, 이는 심리학적 개념인 '인지적 유연성'과 일치합니다. 이들을 구별 짓는 특징은 "아직 모른다"라고 말하는 것에 거부감이 없다는 점입니다. 불확실성을 해소하기 위해 섣부르고 얕은 결론을 ...

최근 내가 생각하고 있는 것들... 나는 십 대 시절 스키를 타다 허리를 다쳤습니다. 그 허리는 여전히 고장이 나 있고, 가끔씩 통증이 도질 때면 며칠 동안 극심한 고통에 시달립니다. 통증이 있을 때 나는 깨닫습니다. 내가 짜증이 많아지고, 성미가 급해지며, 참을성이 없어진다는 사실을 말이죠. 그러지 않으려고 노력하지만, 통증은 종종 최선의 의지보다 강력하게 작용합니다. 내가 배우려 노력하는 교훈 중 하나는 이것입니다. 누군가 무례하게 구는 것을 볼 때 내 반사적인 반응은 "정말 재수 없는 사람이군"이라고 생각하는 것입니다. 하지만 나의 두 번째 반응은 이렇습니다. '아마 저 사람도 허리가 아픈 걸지 몰라.' 이것이 변명이 될 수는 없겠지만, 충분한 정보만 있다면 모든 행동에는 나름의 이유가 있다는 사실을 상기시켜 줍니다. 타인의 행동은 항상 볼 수 있지만, 그들의 머릿속에서 무슨 일이 일어나는지는 거의(혹은 전혀) 알 수 없습니다. 이와 관련된 내용입니다. 타인에게 가해지는 대부분의 해악은 의도치 않은 것입니다. 나는 대다수의 사람이 선량하고 좋은 의도를 가지고 있다고 믿습니다. 하지만 경쟁적이고 스트레스가 많은 세상에서는 자신의 행동이 타인에게 어떤 영향을 미치는지 간과하기 쉽습니다. 로이 바우마이스터(Roy Baumeister)는 그의 저서 '악(Evil)'에서 이렇게 썼습니다. "악은 보통 그 문을 열어준 사람조차 인식하지 못하는 사이에 세상에 들어온다. 악을 행하는 대부분의 사람은 자신이 하는 일을 악이라고 생각하지 않는다. 악은 주로 보는 사람의 눈에, 특히 피해자의 눈에 존재한다." 이로 인한 결과 중 하나는 세상에서 일어나는 나쁜 일들을 과소평가하기 쉽다는 것입니다. 만약 내가 스스로에게 "해를 끼치고 싶어 하는 사람이 얼마나 될까?"라고 묻는다면, 나는 "아주 적다"고 답할 것입니다. 하지만 "자신의 행동이 해롭지 않거나 정당하다고 스스로를 납득시키기 위해 정신적 승리를 할 수 있는 사람은 얼마나 될까?"라고 묻는다면, 나는 "거의 모든 사람"이라고 답할 것입니다. 수학의 철칙 중 하나는 인구의 50%가 평균 이하일 ...

영화 <캐리비안의 해적>은 만신창이가 된 배가 무서운 속도로 침몰하며 항구로 간신히 들어오는 장면으로 시작합니다. 뱃머리에 서 있는 잭 스패로우 선장은 놀라울 정도로 태연해 보입니다. 그는 배가 바다 밑으로 가라앉기 직전, 마지막 1초까지 기다렸다가 부두로 가볍게 뛰어내립니다. 그리고 잊혀진 배가 수중 무덤으로 가라앉는 동안 그는 경쾌한 발걸음으로 유유히 걸어갑니다. 저에게 이 장면은 너무나 많은 CEO가 후계자에게 회사를 넘겨주는 방식을 보여주는 적절한 시각적 은유처럼 느껴졌습니다. 자신은 마른 땅에 안전하게 착륙하면서, 뒤에 남겨진 대상이나 사람들은 전혀 개의치 않는 모습 말입니다. 버크셔 해서웨이 주주로서 느끼는 즐거움 중 하나는, 워런 버핏은 결코 이런 식으로 행동하지 않을 것이라는 내재적 확신입니다. 워런 버핏의 은퇴 이후, 금융계 곳곳에서는 버크셔 해서웨이의 수장으로서 보낸 그의 전설적인 행보를 기리는 헌사와 회고록이 쏟아져 나왔습니다. 모두 나름의 가치가 있는 글들이지만, 저는 이 순간을 버핏의 경력이 끝나는 지점이 아니라, 그의 '마지막 도전'이 시작되는 시점으로 보고 있습니다. 앞서 언급한 <캐리비안의 해적> 비유를 조금 더 이어가자면, 버핏의 목표는 그저 버크셔라는 좋은 배를 항구로 끌고 들어와 새 CEO인 그렉 아벨에게 키를 넘겨주는 것이 아니었습니다. 아니, 그는 자신보다 수십 년, 어쩌면 수백 년을 더 버틸 수 있는 것—독특한 문화, 내구성이 강한 비즈니스 집합체, 그리고 깨어 있는 자본주의의 전형—을 구축하고자 했습니다. 부모에 대한 평가는 단순히 아이를 살아있게 하는 능력뿐만 아니라, 그 아이가 세상에 홀로 나갔을 때 어떻게 살아가는지로 결정됩니다. 버핏 역시 자신이 없는 상태에서도 버크셔가 번창하기를 바라는 야망을 품어왔습니다. 독창적인 비전가가 키를 잡고 있지 않아도 영원히(혹은 인간이 희망할 수 있는 영원에 가깝게) 돌아갈 수 있는 비즈니스 머신을 만드는 것 말입니다. 버핏은 이러한 야심 찬 ...