오늘의 챕터는 오드비요른 디브바드(Oddbjorn Dybvad), 크제틸 닐란드(Kjetil Nyland), 아드리안 하지펜딕(Adrian Hadziefendic)이 저술한 "The Compounders: From Small Acquisitions to Giant Shareholder Returns(복리 성장 기업들: 작은 인수에서 거대한 주주 수익까지)"라는 책을 바탕으로 합니다.
디브바드, 닐란드, 하지펜딕은 강력한 자유현금흐름, 뛰어난 자본 배분, 그리고 입증된 주주 가치 창출 실적을 보유한 기업에 집중 투자하는 REQ 주식 펀드의 일원입니다. 이들의 포트폴리오는 '인수 기반의 복리 성장 기업(Acquisition-driven compounders)', 즉 소규모 비상장 기업을 인수하는 것을 전략의 핵심으로 삼는 기업들을 중심으로 구성됩니다. 이 책에서 REQ 팀은 뛰어난 자본 배분가들이 이끄는 9개의 고성과 복합 기업을 살펴보고 이들 사이의 공통된 특성을 설명합니다.
내가 배운 것들:
분권화의 힘
"버크셔가 성공한 데에는 두 가지 주요 이유가 있습니다. 하나는 분권화입니다. 거의 유기(방임)에 가까운 수준의 분권화죠. 오마하 본사에는 단 28명만 근무합니다. 다른 이유는 자본 배치의 극단적인 중앙집중화입니다. 우리의 중앙집중화는 분권화만큼이나 극단적입니다." — 찰리 멍거
REQ 팀은 그들의 연구에 따른 성공적인 복리 성장 기업들의 공통된 특성이 의사결정 과정에서 분권화를 헤비하게 사용한다는 점이라고 언급합니다. 이 철학은 일상적인 운영과 전략적 선택을 고객과 더 가까운 곳으로 옮겨 민첩성과 권한 부여를 촉진합니다. 이 아이디어는 직원이나 현지 매니저처럼 현장에 가장 가까이 있는 사람들이 의사결정을 내리는 데 있어 가장 정보가 많고 효과적이라는 믿음에 뿌리를 두고 있습니다.
실제로 그들은 다음과 같이 설명합니다. "이러한 인수 기반의 복리 성장 기업들은 단순하고 매우 효과적인 철학으로 운영됩니다. 바로 분권화입니다. 일상적인 의사결정을 가능한 한 고객과 가까운 곳으로 밀어붙이고, 탁월한 고객 서비스를 제공하며, 책임감과 주주 친화적인 인센티브로 사람들에게 권한을 부여하고, 그들에게 성장할 수 있는 충분한 공간을 제공하는 것입니다."
분권화를 통한 성공의 명확한 예로 스웨덴의 복리 성장 기업인 리프코(Lifco)를 들 수 있습니다. 리프코에서 이러한 분권화 접근 방식은 성장의 초석이 되었습니다. 그들은 다음과 같이 언급합니다. "2006년에서 2014년 리프코의 상장 전까지, 프레드릭 칼슨(Fredrik Karlsson)은 3개의 사업 영역에서 23건의 인수를 완료하며 강력한 성장기를 이끌었습니다. 인수와 유기적 개선 덕분에 리프코는 연간 매출 성장률 13%, EBITA 연평균 성장률 17%라는 인상적인 성과를 거두었습니다. 이 기간 동안 EBITA 마진은 2006년 10%에서 2014년 14%로 확대되었습니다." 사실 리프코의 문화는 "주주 가치를 창출하지 않는 모든 것을 걷어내고, 경영진의 소유권을 통한 책임에 집중하는 것"으로 요약될 수 있습니다.
"리프코에서 매니저들은 전문화와 수익성 개선을 독려받을 뿐만 아니라, 오직 이익을 유기적으로 성장시켰을 때만 보상을 받습니다. 인수된 성장에 대해서는 보너스가 지급되지 않습니다. 이는 조직 전체의 집중력을 날카롭게 다듬고, 소속 기업들 간의 일관된 고성과를 보장합니다. 또한 인수 과정에서의 규율을 장려하고 그룹 매니저들이 고품질의 인수를 제안하도록 인센티브를 제공합니다. 만약 그들이 인수한 기업의 성과를 개선하지 못한다면, 그것은 곧 그들의 보너스에 영향을 미칠 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕
나아가, 분권화는 단순한 구조적 선호가 아니라, 작은 조직의 민첩성을 유지하면서 사업 규모를 확장하기 위한 전제 조건임이 분명합니다. 실제로 REQ는 다음과 같이 설명합니다. "분권화된 의사결정은 복합 기업에게 단순한 선호 사항이 아닙니다. 대형 유조선 크기의 그룹 내에서 쾌속정의 민첩성을 유지하며 확장하기 위한 전제 조건입니다. 이것이 없었다면, 예를 들어 컨스텔레이션 소프트웨어(Constellation Software)는 매년 100건 이상의 인수를 수행할 수 있을 만큼 조직을 확장할 수 없었을 것입니다."
이는 피인수 기업에 자율성을 부여함으로써 소유주 문화를 창출한다는 단순한 사실로 설명될 수 있습니다. 매니저들은 단순한 직원이 아닙니다. 그들은 자신의 사업체를 운영하는 진정한 주인으로 대우받습니다. 사람들이 주인처럼 느끼고 행동할 때, 그들의 초점은 단기 지표에서 장기 가치 창출로 옮겨가며, 중앙 집중식 명령 구조가 결코 복제할 수 없는 회복탄력성과 독창성을 길러냅니다.
"유능한 경영진이 이끄는 기업이 있고 그들에게 운영 자율성을 부여한다면, 그들은 또한 사업의 진정한 주인처럼 행동할 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕
이는 우리가 뉴코어의 켄 아이버슨에게서 배운 것을 떠올리게 합니다. 뉴코어는 분권화를 중심으로 구조화된 기업으로, 각 부문에 현지 의사결정을 내릴 수 있는 거의 완전한 자율성을 부여하여 혁신과 대응력을 촉진했습니다. 이 모델은 중앙 집중식 관료주의와 대조를 이루며, 뉴코어가 시장 변화에 빠르게 적응하는 동시에 매니저들에게 결과에 대한 책임을 묻도록 했습니다. 아이버슨은 부문을 소규모로 유지하고 권한을 하부로 밀어냄으로써, 멀리 떨어진 경영진이 아닌 작업에 가장 가까운 사람들이 비즈니스를 주도하도록 보장했습니다.
실제로 아이버슨은 다음과 같이 언급합니다. "각 부문은 하나 또는 두 개의 공장을 독립된 기업으로 운영합니다. 그들은 스스로 원자재를 조달하고, 마케팅 전략을 짜며, 고객을 찾고, 생산 할당량을 설정합니다. 인력을 채용, 교육, 관리하며, 자체 안전 프로그램을 수립하고 관리합니다. 한 마디로 모든 중요한 의사결정은 바로 그 현장에서 이루어집니다. 그리고 해당 부문의 제너럴 매니저가 그 결정에 책임을 집니다. 뉴코어에서는 거기서 책임이 끝납니다."
아이버슨에게 이 자율성은 협상의 대상이 아니었으며, 뉴코어의 매니저들은 이러한 의사결정 책임과 책무를 즐겼습니다. 그러나 이 자율성을 유지하기 위해 매니저들은 25%의 자산 수익률(ROA)을 달성하고 회사의 윤리 기준을 준수해야 했습니다.
"뉴코어에서 우리는 오래전에 각 운영 부문이 진정한 자율성을 누리는 분권화 모델 위에 회사를 세우기로 선택했습니다. 우리는 매니저들에게 '당신의 본능을 믿으라'고 ...
