세계 최상위 1% 남성들의 5가지 스토아적 일상 습관

워런 버핏은 다음과 같은 유명한 말을 남겼습니다: “기업을 평가할 때 가장 중요한 단 한 가지 결정 요인은 바로 가격 결정력(Pricing Power)입니다. 경쟁사에게 고객을 빼앗기지 않고 가격을 올릴 수 있는 능력이 있다면, 그 기업은 매우 훌륭한 비즈니스를 하고 있는 것입니다. 반면, 가격을 단 0.1센트 올리기 전에 기도를 올려야 할 정도라면, 그 기업은 형편없는 비즈니스를 하고 있는 셈입니다.” 대부분의 투자자는 이론적으로 버핏의 말에 동의합니다. 하지만 데이터 속에서 가격 결정력을 어떻게 찾아내는지 아는 투자자는 거의 없습니다. 그 이유는 많은 이들이 가격 결정력을 훨씬 더 피상적인 개념인 '가격 인상'과 혼동하기 때문입니다. 실제로 수많은 기업이 매년 가격을 올리지만, 그러면서도 기업 가치를 파괴하곤 합니다. 가격 결정력(Pricing Power)이란 무엇인가? 가격 결정력이란 고객의 행동을 실질적으로 변화시키지 않으면서, 그리고 기업의 장기적인 경제성(수익성)을 해치지 않으면서 가격을 인상할 수 있는 능력을 의미합니다. 이는 일시적인 현상이 아니며, 인플레이션이나 공급망 병목 현상 때문도 아닙니다. 진정한 가격 결정력을 가진 기업은 다음과 같은 능력을 보여줍니다. 수요가 약해질 때도 매출 유지: 경기 침체기에도 고객이 이탈하지 않고 구매를 지속하게 만듭니다. 사이클 전반에 걸친 마진(Margin) 보호: 비용이 상승하더라도 이를 가격에 전가하여 수익성을 지킵니다. 높은 가격에도 투하자본수익률(ROIC) 보존: 가격을 올렸음에도 불구하고 투입한 자본 대비 벌어들이는 수익의 효율성이 떨어지지 않습니다. 요약하자면, 가격 결정력은 상황이 불리하게 돌아갈 때 비로소 그 진가가 드러납니다. 공급, 수요, 그리고 비탄력성: 경제학적 관점에서 가격 결정력(Pricing Power)은 수요가 비탄력적(inelastic)인 곳에 존재합니다. 탄력적(elastic) 시장에서는 가격을 조금만 올려도 판매량이 급격히 감소합니다. 고객은 가격에 민감하며 대체재가 풍부하기 때문입니다. 비탄력적(inelastic) 시장에서는 고객이 소비 행태를 거의 바꾸지 않고 가격 인상을 받아들입니다. 이는 해당 제품이 다음 중 하나에 해당하기 때문입니다: 필수적(essential)이거나, 차별화(differentiated)되어 있거나, 업무 흐름(workflows)에 깊숙이 내재되어 있는 경우입니다. 원자재 사업은 스펙트럼의 잘못된 끝에 위치합니다. 수요가 조금만 약화되어도 가격은 원가 곡선을 따라 폭락합니다. 마진은 사라지고 자본은 파괴됩니다. 2013년부터 2015년 사이, 철광석 수요의 소폭 둔화로 가격이 약 3분의 2 가량 하락했습니다. 매출은 폭락했고, EBIT는 반으로 줄었으며, 레버리지는 급증했습니다. 다각화된 광산업체들조차도 마찬가지였습니다. 이것이 바로 가격 결정력이 없는 모습이 보여주는 모습입니다. 가격 결정력의 원천 가격 결정력은 우연히 발생하지 않으며, 결코 막연한 것이 아닙니다. 가격 결정력의 원천은 산업별로 특화되어 있으며, 다음과 같은 요소들에 의해 형성됩니다. 고객 행동 경쟁 구조 대체 리스크 규제 그리고 전환에 따르는 경제적 비용 높은 차원에서 볼 때, 가격 결정력은 기업이 고객으로 하여금 자신의 선택을 쉽게 재최적화(변경)하지 못하도록 막는 법적, 행동적, 운영적 또는 경제적 제약(constraint)을 통제할 때 나타납니다. 아래에서는 가격 결정력의 핵심적인 구조적 원천들과 그것들이 실제로 어떻게 작동하는지, 그리고 재무적 결과로 어떻게 나타나는지 분석합니다. 1. 브랜드 브랜드 기반의 가격 결정력은 고객이 가격에 근거해 의사결정을 재최적화하는 것을 중단할 때 존재합니다. 강력한 브랜드는 선택의 근거를 프로모션이나 할인이 아닌 신뢰, 정체성, 그리고 습관에 고정시킴으로써 가격 민감도를 낮춥니다. 이는 행동적 비탄력성을 창출합니다. 고객들이 대체재를 열등하거나, 더 위험하거나, 혹은 단순히 "같지 않다"고 인식하기 때문에 작은 가격 인상은 대체 결정을 유발하지 않습니다. 강력한 브랜드는 보통 다음과 같은 결과를 낳습니다: 가격 인상에도 불구하고 안정적인 물량 유지 제한적인 프로모션 활동 인플레이션보다 조용히 앞서 나가는 가격 책정 중요한 점은 브랜드가 마케팅 비용이 아니라는 것입니다. 브랜드는 축적된 신뢰입니다. 신뢰와 마찬가지로 브랜드는 지속적인 강화가 필요합니다. 절제된 투자와 관리가 없다면, 브랜드 기반의 가격 결정력은 대부분의 투자자들이 예상하는 것보다 더 빠르게 부식됩니다. 예시: 에르메스($RMS.PA), 애플($AAPL), 아메리칸 익스프레스($AXP) 2. 제품 차별화 제품 차별화는 대체제 대비 가치 격차가 실질적이고 방어 가능할 때 가격 결정력을 창출합니다. 이는 성능 차이가 결정적이며 점진적인 개선만으로는 그 격차를 좁힐 수 없는 고도의 기술적 또는 복잡한 제품에서 가장 두드러지게 나타납니다. 이 수준의 차별화는 결코 우연이 아니며, 수년(또는 수십 년)간 지속된 R&D와 자본 투자의 ...

1. 언제 매수하거나 매도해야 하는가? 내가 샀는데 떨어지면 어떡하나? 내가 팔았는데 계속 오르면 어떡하나? 장기 투자자에게 있어, 초기 리서치가 제대로 이루어졌다면 매도는 빈번한 관심사가 되어서는 안 됩니다. 비즈니스가 잘 운영되는 한, 주가는 시간이 흐름에 따라 이를 따라갈 것입니다. 돈이 필요하거나, 해당 비즈니스가 업계 표준에 비해 명백히 고평가되었을 때만 매도해야 합니다. 만약 잘못된 투자 결정을 내렸다면, 실수를 인지하는 즉시 혹은 규제, 파괴적 기술, 경영진 부실 등의 요인으로 회사의 전망이 악화될 때 매도하십시오. 매수 측면에서 보면, 당신은 시장 타이밍을 맞출 수 없습니다. 저는 바닥을 식별하는 신뢰할 만한 방법을 본 적이 없습니다. 저는 가치가 보일 때 매수합니다. 그 후 가격이 떨어진다면, 그것은 내 분석이 틀렸을 때만 문제가 됩니다. 일반적인 가격 변동이 당신을 불편하게 만든다면, 당신은 공부를 충분히 하지 않았을 가능성이 큽니다. 2. 분석 마비: 조사를 하면 할수록 더 모르겠다. 투자를 잘하기 위해 복잡한 전문 용어를 깊이 파고들 필요는 없습니다. 똑똑해 보이기 위해 단위 경제학이나 미래의 마진 압박에 집착할 필요도 없습니다. 제 주식 보고서를 읽어보셨다면, 그것들이 매우 직설적이고 상식에 기반하고 있다는 점을 눈치채셨을 겁니다. 투자는 이해하기 쉬워야 합니다. 비즈니스를 실제로 움직이는 중요한 지표에 집중하십시오. 재무제표 읽는 법을 배우십시오. 더 나은 제품, 인수합병, 자사주 매입, 배당 성장을 통해 주주 가치를 높이는 경영진을 찾으십시오. 실적 발표 컨퍼런스 콜 전문(Earnings call transcripts)이 특히 유용합니다. 대부분의 핵심 질문들이 거기서 직접적으로 다뤄집니다. 3. 가치 평가(Valuation)는 신뢰할 수 없는 것 같다. 어떤 지표가 실제로 작동하는가? 기업이 낮은 자본 요구량으로 얼마나 꾸준히 현금을 창출하는지, 즉 잉여현금흐름(Free Cash Flow)에서부터 ...

투자자가 말했다. 시장에 발을 들이는 자는 곧 전장에 발을 들이는 것이다. 이 전장을 이해하지 못한 채 투자하는 것은 어둠 속을 걷는 것과 같으며, 전장을 이해한다는 것은 위험과 기회를 동일하게 차분한 시선으로 바라보는 것이다. 시장은 확실성이 존재하는 곳이 아니다. 그곳은 변화하는 힘들이 교차하는 풍경이며, 진실은 종종 움직임과 감정, 그리고 군중이 만든 환상 아래 숨겨져 있다. 전장을 이해하는 자는 대비가 되어 있고, 이를 무시하는 자는 무방비로 노출된다. 시장이라는 전장은 일곱 가지 힘에 의해 형성된다: 사이클 변동성 인간의 행동 유동성 레버리지 경쟁 소음 그리고 이들 위에는 두 명의 적이 군림한다: 감정 정보 사이클은 시장의 계절이다. 그것은 신용, 신뢰, 혁신, 그리고 공포와 함께 상승하고 하락한다. 낙관주의와 함께 확장하며, 의구심과 함께 수축한다. 영원한 사이클은 없으며, 그 누구도 사이클을 앞지를 수 없다. 계절을 숙명으로 오해하는 자는 날씨가 변할 때 패배한다. 성장과 침체의 사이클, 환희와 절망의 사이클, 높은 가치 평가와 낮은 가치 평가의 사이클이 존재할 뿐이다. 현명한 자는 사이클을 예측하지 않고 대비한다. 사이클은 인내하는 자에게 보상을 주고, 미래를 예견하려 드는 자에게 벌을 준다. 변동성은 전장의 소음이다. 그것은 약한 자를 흔드는 바람이자, 강한 자를 시험하는 도구이다. 변동성은 장기적인 수익을 추구하는 모든 ...

지혜로운 노인과 왕, 그리고 체스판에 관한 오래된 이야기가 있습니다. 왕은 노인의 조언에 보답하고자 이렇게 말합니다. “원하는 보상을 말하라. 합당한 것이라면 무엇이든 주겠노라.” 노인은 체스판을 가리키며 대답합니다. “첫 번째 칸에는 쌀알 한 톨을, 두 번째 칸에는 두 톨을, 세 번째 칸에는 네 톨을 놓아주시고, 64개의 칸이 다 찰 때까지 그 양을 계속 두 배씩 늘려주십시오. 제가 원하는 것은 그게 전부입니다.” 왕은 웃음을 터뜨립니다. 고작 쌀 조금이라니? 쉬운 일이라 생각한 것이죠. 물론, 그것은 전혀 쉬운 일이 아닙니다. 32번째 칸에 도달할 즈음이면, 이미 대부분의 사람이 상상할 수 있는 것보다 더 많은 양의 쌀이 됩니다. 64번째 칸에 이르면 그 숫자가 너무 커져서 어떤 창고나 왕국, 혹은 스프레드시트에도 담을 수 없을 정도가 됩니다. 전체 쌀의 대부분은 마지막 몇 칸에서 나타납니다. 64번째 칸에서 마법 같은 일이 일어나는 것이 아닙니다. 그저 같은 단순한 규칙이 계속해서 반복될 뿐입니다. 현재 가진 것을 취하고, 특정한 비율로 성장시킨 다음, 그 과정을 반복하고, 또 반복하는 것입니다. 이것이 바로 복리입니다. 이 이야기의 본질은 가치 창출이 후반부에 집중된다는 점입니다. 초기 이익은 터무니없이 작아 보이지만, 시간이 흐르면서 복리의 가속도는 경이롭고 기하급수적인 부의 창출로 이어집니다. 이것이 복리가 인내심에 보답하는 이유입니다. 중요한 것은 시장의 타이밍을 맞추는 것이 아닙니다. 복리의 마법이 펼쳐질 수 있도록 시장에 머무는 시간이 중요합니다. Slow Compounding에서 이 작은 체스판 이야기는 장기 투자에 대한 저의 사고방식을 결정하는 정신 모델입니다. 우리의 목표는 체스판 위를 조용히 가로지르는 비즈니스를 소유하는 것이며, "후반부의 칸들"이 중요해지는 시점까지 여전히 그 자리에 머무는 것입니다. 이익 위의 이익 "복리"라는 용어는 과도하게 사용되는 경향이 있습니다. 하지만 복리의 진정한 힘은 이익을 비즈니스에 다시 재투자한다는 단순한 아이디어에 있습니다. 복리 이익 성장은 시간이 지남에 따라 꾸준하고 기하급수적인 성장을 의미합니다. 시간이 지나면서 이는 자기강화 루프를 형성합니다. 이익이 재투자되고, 그 재투자가 더 많은 이익을 창출하며, 미래 이익의 기반이 되는 자본 베이스는 계속해서 커집니다. 이것이 바로 이익 위의 이익입니다. 처음 시작한 자본에 ...

오늘의 챕터는 오드비요른 디브바드(Oddbjorn Dybvad), 크제틸 닐란드(Kjetil Nyland), 아드리안 하지펜딕(Adrian Hadziefendic)이 저술한 "The Compounders: From Small Acquisitions to Giant Shareholder Returns(복리 성장 기업들: 작은 인수에서 거대한 주주 수익까지)"라는 책을 바탕으로 합니다. 구입처: https://a.co/d/44eUw2R 디브바드, 닐란드, 하지펜딕은 강력한 자유현금흐름, 뛰어난 자본 배분, 그리고 입증된 주주 가치 창출 실적을 보유한 기업에 집중 투자하는 REQ 주식 펀드의 일원입니다. 이들의 포트폴리오는 '인수 기반의 복리 성장 기업(Acquisition-driven compounders)', 즉 소규모 비상장 기업을 인수하는 것을 전략의 핵심으로 삼는 기업들을 중심으로 구성됩니다. 이 책에서 REQ 팀은 뛰어난 자본 배분가들이 이끄는 9개의 고성과 복합 기업을 살펴보고 이들 사이의 공통된 특성을 설명합니다. 내가 배운 것들: 분권화의 힘 "버크셔가 성공한 데에는 두 가지 주요 이유가 있습니다. 하나는 분권화입니다. 거의 유기(방임)에 가까운 수준의 분권화죠. 오마하 본사에는 단 28명만 근무합니다. 다른 이유는 자본 배치의 극단적인 중앙집중화입니다. 우리의 중앙집중화는 분권화만큼이나 극단적입니다." — 찰리 멍거 REQ 팀은 그들의 연구에 따른 성공적인 복리 성장 기업들의 공통된 특성이 의사결정 과정에서 분권화를 헤비하게 사용한다는 점이라고 언급합니다. 이 철학은 일상적인 운영과 전략적 선택을 고객과 더 가까운 곳으로 옮겨 민첩성과 권한 부여를 촉진합니다. 이 아이디어는 직원이나 현지 매니저처럼 현장에 가장 가까이 있는 사람들이 의사결정을 내리는 데 있어 가장 정보가 많고 효과적이라는 믿음에 뿌리를 두고 있습니다. 실제로 그들은 다음과 같이 설명합니다. "이러한 인수 기반의 복리 성장 기업들은 단순하고 매우 효과적인 철학으로 운영됩니다. 바로 분권화입니다. 일상적인 의사결정을 가능한 한 고객과 가까운 곳으로 밀어붙이고, 탁월한 고객 서비스를 제공하며, 책임감과 주주 친화적인 인센티브로 사람들에게 권한을 부여하고, 그들에게 성장할 수 있는 충분한 공간을 제공하는 것입니다." 분권화를 통한 성공의 명확한 예로 스웨덴의 복리 성장 기업인 리프코(Lifco)를 들 수 있습니다. 리프코에서 이러한 분권화 접근 방식은 성장의 초석이 되었습니다. 그들은 다음과 같이 언급합니다. "2006년에서 2014년 리프코의 상장 전까지, 프레드릭 칼슨(Fredrik Karlsson)은 3개의 사업 영역에서 23건의 인수를 완료하며 강력한 성장기를 이끌었습니다. 인수와 유기적 개선 덕분에 리프코는 연간 매출 성장률 13%, EBITA 연평균 성장률 17%라는 인상적인 성과를 거두었습니다. 이 기간 동안 EBITA 마진은 2006년 10%에서 2014년 14%로 확대되었습니다." 사실 리프코의 문화는 "주주 가치를 창출하지 않는 모든 것을 걷어내고, 경영진의 소유권을 통한 책임에 집중하는 것"으로 요약될 수 있습니다. "리프코에서 매니저들은 전문화와 수익성 개선을 독려받을 뿐만 아니라, 오직 이익을 유기적으로 성장시켰을 때만 보상을 받습니다. 인수된 성장에 대해서는 보너스가 지급되지 않습니다. 이는 조직 전체의 집중력을 날카롭게 다듬고, 소속 기업들 간의 일관된 고성과를 보장합니다. 또한 인수 과정에서의 규율을 장려하고 그룹 매니저들이 고품질의 인수를 제안하도록 인센티브를 제공합니다. 만약 그들이 인수한 기업의 성과를 개선하지 못한다면, 그것은 곧 그들의 보너스에 영향을 미칠 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕 나아가, 분권화는 단순한 구조적 선호가 아니라, 작은 조직의 민첩성을 유지하면서 사업 규모를 확장하기 위한 전제 조건임이 분명합니다. 실제로 REQ는 다음과 같이 설명합니다. "분권화된 의사결정은 복합 기업에게 단순한 선호 사항이 아닙니다. 대형 유조선 크기의 그룹 내에서 쾌속정의 민첩성을 유지하며 확장하기 위한 전제 조건입니다. 이것이 없었다면, 예를 들어 컨스텔레이션 소프트웨어(Constellation Software)는 매년 100건 이상의 인수를 수행할 수 있을 만큼 조직을 확장할 수 없었을 것입니다." 이는 피인수 기업에 자율성을 부여함으로써 소유주 문화를 창출한다는 단순한 사실로 설명될 수 있습니다. 매니저들은 단순한 직원이 아닙니다. 그들은 자신의 사업체를 운영하는 진정한 주인으로 대우받습니다. 사람들이 주인처럼 느끼고 행동할 때, 그들의 초점은 단기 지표에서 장기 가치 창출로 옮겨가며, 중앙 집중식 명령 구조가 결코 복제할 수 없는 회복탄력성과 독창성을 길러냅니다. "유능한 경영진이 이끄는 기업이 있고 그들에게 운영 자율성을 부여한다면, 그들은 또한 사업의 진정한 주인처럼 행동할 것입니다." — 오드비요른 디브바드, 크제틸 닐란드, 아드리안 하지펜딕 이는 우리가 뉴코어의 켄 아이버슨에게서 배운 것을 떠올리게 합니다. 뉴코어는 분권화를 중심으로 구조화된 기업으로, 각 부문에 현지 의사결정을 내릴 수 있는 거의 완전한 자율성을 부여하여 혁신과 대응력을 촉진했습니다. 이 모델은 중앙 집중식 관료주의와 대조를 이루며, 뉴코어가 시장 변화에 빠르게 적응하는 동시에 매니저들에게 결과에 대한 책임을 묻도록 했습니다. 아이버슨은 부문을 소규모로 유지하고 권한을 하부로 밀어냄으로써, 멀리 떨어진 경영진이 아닌 작업에 가장 가까운 사람들이 비즈니스를 주도하도록 보장했습니다. 실제로 아이버슨은 다음과 같이 언급합니다. "각 부문은 하나 또는 두 개의 공장을 독립된 기업으로 운영합니다. 그들은 스스로 원자재를 조달하고, 마케팅 전략을 짜며, 고객을 찾고, 생산 할당량을 설정합니다. 인력을 채용, 교육, 관리하며, 자체 안전 프로그램을 수립하고 관리합니다. 한 마디로 모든 중요한 의사결정은 바로 그 현장에서 이루어집니다. 그리고 해당 부문의 제너럴 매니저가 그 결정에 책임을 집니다. 뉴코어에서는 거기서 책임이 끝납니다." 아이버슨에게 이 자율성은 협상의 대상이 아니었으며, 뉴코어의 매니저들은 이러한 의사결정 책임과 책무를 즐겼습니다. 그러나 이 자율성을 유지하기 위해 매니저들은 25%의 자산 수익률(ROA)을 달성하고 회사의 윤리 기준을 준수해야 했습니다. "뉴코어에서 우리는 오래전에 각 운영 부문이 진정한 자율성을 누리는 분권화 모델 위에 회사를 세우기로 선택했습니다. 우리는 매니저들에게 ...