다모다란의 변화하는 세계에서의 가치평가

​"물건이 싸질 때 흥분해야 하고, 비싸질 때 우려해야 합니다... 주식은 단기적으로 어떤 가격에도 거래될 수 있습니다. 만약 당신이 비즈니스의 가치가 얼마인지 알고 그것을 매우 잘 이해하고 있다면, 변동성은 당신을 훨씬 덜 괴롭힐 것입니다... ​이것은 개인적인 안정감과 자신이 무엇을 소유하고 있는지 아는 것의 조합입니다. 시간이 지나면서 당신은 굳은살을 만들게 됩니다... 나는 꽤 감정적인 사람이지만 투자에 있어서는 그렇지 않습니다." ​교훈: 당신이 투자하는 비즈니스에 대한 깊은 이해와 결합된 기질은 경쟁 우위가 됩니다. ​1. 포지션 규모 설정과 생존 심리 ​큰 폭의 하락은 단지 포트폴리오만을 시험하는 것이 아니라 생물학적 본능을 시험합니다. ​급격한 하락은 편도체에 의해 지배되는...

Chris Hohn이 Visa($V)를 최대 보유 종목 중 하나로 유지하는 이유 중 하나는 규모 면에서 복제하기가 매우 어려운 네트워크 효과 때문입니다. ​Hohn은 다음과 같이 설명합니다: ​"결제 분야는 우리가 오랫동안 Visa의 주주로 있었던 분야입니다... 전 세계 모든 고객과 모든 은행을 연결하는 거대하고 계속 성장하는 네트워크를 보유하고 있죠. 네트워크가 커질수록 이를 복제하는 것은 점점 더 어려워집니다." ​네트워크 효과: 더 많은 사용자가 참여할수록 제품이나 서비스의 가치가 높아져, 시간이 지날수록 해당 네트워크를 대체하거나 복제하기 어렵게 만드는 비즈니스적 우위 ​Visa는 단순히 결제 망에 그치지 않습니다. 수십 년에 걸쳐 구축된 글로벌 데이터, 신뢰, 그리고 연결망입니다. 모든 거래는 부정 결제 탐지, 승인 정확도, 부가 서비스를 강화하며, 동시에 은행과 가맹점의 전환 비용을 높입니다. ​그 규모가 곧 경제적 해자입니다. 이를 복제하려면 단순한 소프트웨어 개선을 넘어 수십억 개의 카드, 전 세계적인 가맹점 수용력, 규제적 신뢰, 그리고 수년 치의 거래 기록이 필요합니다. ​Hohn이 2025년 3분기에 지분을 약 47% 늘린 이후, 왜 현재 Visa가 TCI 포트폴리오의 15% 이상을 차지하는지 이 점이 잘 설명해 줍니다. ​현재 Visa($V, 향후 12개월 기준 잉여현금흐름(NTM FCF) 수익률 4.10%)와 Mastercard($MA, NTM FCF 수익률 3.71%) 모두 역사적 선행 FCF 수익률 가치 평가에서 상단 부근에서 거래되고 있습니다. ​이와 같은 네트워크 효과는 조용하지만 시간이 흐름에 따라 지속적으로 복리로 작용합니다. ​영상 출처: Money Maze Podcast (2025년 11월 13일)

1973년 존 말론의 TCI에 투자한 1달러는 2024년까지 3,950달러로 성장했습니다. 이는 연평균 수익률 17.4%에 달하며, 같은 기간 S&P 500의 11.1%(234달러)를 크게 상회하는 수치입니다. 이러한 성과는 우연이 아닙니다. 이는 천재성, 규율, 그리고 이익을 향한 끊임없는 추구의 산물입니다. 말론의 새로운 전기 'Born to Be Wired'는 기업 거래, 산업 구조 개편의 탐색, 그리고 장기적 사고에 관한 마스터클래스입니다. 말론은 시작부터 '규모'가 케이블 산업의 생명줄임을 이해했습니다. 거대 네트워크는 고정 비용을 분산시키고, 단위 가격을 낮추며, 협상력을 키웁니다. 그의 경력 전체는 투자자들이 이를 유행어처럼 쓰기 수십 년 전부터 공유했던 '규모의 경제'에 대한 깊은 통찰을 반영하고 있습니다. 하지만 말론은 적합한 인재 없이는 규모도 의미가 없다는 것을 알고 있었습니다. 그는 루퍼트 머독, 배리 딜러, 테드 터너와 같은 선구자들을 지원했습니다. 이들은 기술과 스토리텔링을 활용해 시장을 장악할 수 있는 기업가들이었습니다. 그는 감정보다 합리적 분석을 우선시했으며, 리더들이 자신의 깨어 있는 이기심에 따라 행동할 것이라고 믿었습니다. 말론의 장기적인 성공은 앞서 생각하는 능력에서 나왔습니다. 자폐적 특성에 가까운 그의 성향은 타인이 혼돈을 보는 곳에서 질서를 찾는 집요함을 부여했습니다. 그는 복잡한 거래 구조를 설계하고, 신기술을 조기에 수용하며, 변곡점이 명확해지기 훨씬 전부터 이를 예측했습니다. 투자자들에게 이 책은 단순한 기업 역사가 아닙니다. 이는 글로벌 규모, 기술적 우위, 장기적 가치와 일치하는 인센티브, 그리고 지각 변동 시 적응할 준비가 된 리더들에 대한 미래 가이드입니다. 말론의 경력은 자본주의가 냉혹하다는 점을 상기시키지만, 규모를 수용하고 인재를 지원하며 단기적인 유혹을 뿌리치는 이들에게 그 보상은 엄청날 수 있음을 보여줍니다. 성격과 추진력 "나는 나 자신을 세상과 어느 정도 맞지 않는 사람으로 여겼다. 사교 기술이나 사교에 대한 욕구가 부족해 애를 먹었고, 인파와 파티에서 편안함을 느끼는 사람들을 부러워했다. 내가 가깝다고 생각하는 사람들조차 때때로 나를 차갑고 냉담하게 본다. 나중에야 깨달았지만, 우리 가족의 다른 구성원들처럼 나도 '고기능 자폐' 성향이 있다." "나는 내성적이며 회의에서는 대부분 조용히 있다. 대중 연설은 나에게 가벼운 형벌과도 같다." "때때로 멀고 다가가기 어렵게 보일 수 있다. 하지만 나의 자폐 성향은 복잡한 도전에 하이퍼 포커스하고 끈기 있게 목표를 추구할 수 있는 능력을 선물해 주었다. 어린 시절부터 나는 남들이 간과하는 패턴과 연결고리, 해결책을 보았고, 이러한 세부 사항에 대한 집중력이 기회를 조기에 포착하고 경쟁 우위를 점하게 해주었다. 당시에는 거의 사진 같은 기억력을 가지고 있어서 책의 전체 섹션을 그대로 기억할 수 있었다." "타인을 쉽게 용서하는 법을 배웠지만, 자신을 용서하는 것은 항상 아버지의 기대라는 유령과의 조용한 협상이었다. 그때나 지금이나 아버지가 그립다. 그의 승인을 받고자 하는 충족되지 못한 욕구가 아마도 나를 움직이는 가장 큰 요소였을 것이며, 평생 멘토, 상사, 친구들에게 내 가치를 증명하려 노력해 왔다." "천재적인 아이디어는 결코 벼락처럼 찾아오지 않았다. 나에게 창의적 천재성이란 이전의 노출들을 끊임없이 조합하여 해결책을 만들어내는 과정이었다." 팔친스키 원칙 "50년 전, 나는 나 자신에게 결코 어기지 않은 약속을 하나 했다. '여기서 살아남는다면, 다시는 무엇에든... 내 전 재산을 걸지 않겠다'는 것이다. 어떤 거래도 그럴 만한 가치는 없다." "20대 시절 첫 비즈니스 멘토였던 몬티 샤피로는 내게 '아들아, 항상 '만약 그렇지 않다면?'이라고 물어라. 계획대로 되지 않으면 어떻게 할 것인가?'라고 말했다. 그는 최악의 상황을 평가하고 우리가 다시 싸울 수 있을 만큼 살아남을 수 있는지 확인하라고 가르쳤고, 나는 모든 큰 거래를 생각할 때마다 그 조언을 머릿속에 떠올린다." 숫자 너머의 것 "은행가들은 우리를 대차대조표상의 숫자로만 보았고, 우리를 움직이는 동력을 결코 이해하지 못했다. 지난 2년 동안 사업을 자력으로 일궈온 과정은 TCI의 우리 모두 사이에 강력한 유대감을 형성했다. 이것은 우리의 평생 역작이었으며, 대차대조표에 반영될 수 있는 것보다 더 깊은 신뢰와 낙관주의, 투지 위에 세워진 것이었다." "파워포인트 발표에서는 모든 것이 좋아 보이지만, 현실 세계는 항상 더 힘들다." 경쟁 우위 "죽이느냐 죽느냐의 문제인 일부 산업과 달리, 각 케이블 시스템은 지방 정부로부터 부여받은 자연 독점권이었다. 덕분에 우리는 규제 문제에 대해 공동으로 로비하고 까다로운 기술적 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 보낼 수 있었다. 무엇보다 이는 동료애가 넘치고 가족 같은 산업 분위기를 조성했으며, 그 안에서 우정이 싹텄다." "더 작지만 뛰어난 경쟁자에게 굴복하면서 배운 교훈은, 특별한 전문 지식이 부족할 때는 자신이 운영할 줄 모르는 고전하는 기업의 100%를 소유하는 것보다 잘 나가는 기업의 작은 지분을 소유하는 것이 낫다는 점이다." 순풍 "케이블 서비스에 대한 수요는 복리로 증가하며 농촌의 안테나 서비스에서 뉴욕 같은 대도시로 확장되었고, 독특한 프로그램의 원천이 되었다. 1976년부터 1987년까지 업계 전체 매출은 9억 달러에서 거의 120억 달러로 12배 이상 팽창했다. 미국은 케이블 TV의 맛을 알아버렸다." "제2차 세계대전 이후 경제가 호황을 누리면서 미국인들은 엔터테인먼트와 연결을 갈구했다. 방송국 신청이 폭주하자 FCC는 1948년부터 1952년까지 신규 TV 라이선스를 동결했고, 수백만 명의 미국인이 텔레비전 공백 상태에 놓였다. 그 진공 상태에 용기 있는 개척자들이 뛰어들었다. 그들은 높은 산봉우리에 거대한 안테나를 세워 멀리 떨어진 기지국의 희미한 신호를 포착하고, 전선을 전신주마다 연결해 아래 마을까지 끌어내리는 대담한 해결책을 고안했다." 규모의 경제 "우리는 은행, 보험사, 출판사, 월스트리트 등 자본이 있는 곳이라면 어디서든 자금을 조달해 TCI의 성장을 가속화했다. 가장 큰 회사가 우위를 점할 것임을 알았기 때문이다. 규모의 경제가 모든 결정의 동력이었다." "1982년까지 TCI는 미국 최대의 케이블 회사가 되었지만, 더 큰 거래는 아직 남아 있었다. 더 많은 규모는 더 많은 절감으로 이어지고, 이는 더 많은 시스템을 구매할 구매력을 제공하여 더 큰 규모를 구축하게 한다. 이것이 곧 더 많은 절감으로 이어지는 선순환적 성장 구조였다." 장기적 관점 "나는 언제나 장기적인 관점을 가진 사람이다." "사업 경력 내내 나는 투자한 회사를 통제할 수 있도록 최선을 다했다. 통제권은 사치가 아니라 필수이며, 우리가 성공한 일차적인 이유다. 리버티 미디어에서 우리가 가진 지배 지분은 월스트리트 분석가들의 분기별 이익 압박에 휘둘리지 않고 단기적인 결정을 내리는 것을 피하게 해 주었다." "리버티 미디어 구조의 '엔드게임'이 무엇인지 자주 질문받는다. 나도 그것이 무엇인지 모르지만, 도달하면 알려주겠다. 리버티는 비즈니스로서 끊임없는 진화 상태에 있다. 영원한 것은 없지만, 단 하나 변하지 않는 요소는 장기적인 주주 가치 증대에 집중하는 것이다." "이사회 의장의 큰 역할 중 하나는 주주와 자기 자신을 위한 장기적 부의 창출에 집중하는 CEO를 고용하는 것이다. 이기심은 자본주의의 원동력이다. 미세 관리를 피하고 그들을 신뢰해야 한다." "우리는 상장 기업임에도 불구하고 지배 구조가 안정적이라는 이점이 있었다. 대주주인 밥 매그니스는 단기 수익에 특별히 관심이 없었고 장기 전략을 추구할 용의가 있었으며, 나 또한 그랬다. 덕분에 우리는 대부분의 상장 기업이 할 수 없는 일들을 할 수 있었다." "분기별 실적을 묻는다면 회의를 잘못 찾아온 것이다. 우리가 중요하게 생각하는 것은 가치다. 우리는 주주를 위한 가치를 창출하고 싶고, 그 최선의 방법은 아주 긴 안목을 갖는 것이다." 분권화와 자율성 "권한과 책임을 분산하고 위임하는 이론으로 돌아가려 항상 노력한다. 그것이 사물을 운영하는 올바른 방식에 대한 나의 개념을 형성했다." "TCI는 결정권이...

뉴욕의 한 헤지펀드에서 근무하던 3년 차, 크리스토퍼 혼은 엄청난 성과를 거두었고 1,000만 달러의 보너스를 받았습니다. 대부분의 사람들은 이를 '성공했다'고 말하겠지만, 그는 그렇지 않았습니다. 혼은 그 돈을 즉시 기부했습니다. 재단을 세우고 돈을 그곳에 넣었습니다. "나는 그 돈을 원치 않았습니다... 이건 정말로 내가 가져야 할 것이 아니었습니다." 그다음 그가 무엇을 했는지 보십시오. 그가 자신의 회사를 설립했을 때, 그는 '타이거', '바이킹', '시타델' 같은 포식자나 요새 같은 이름을 선택하지 않았습니다. 그는 그곳을 '아이들을 위한 투자 펀드(The Children’s Investment Fund, TCI)'라고 불렀습니다. 그 이름은 마케팅이 아니었습니다. 그것은 의지의 성명이었습니다. 혼에게 돈은 정체성이 아니기 때문입니다. 자동차 정비공의 아들로 태어나 작은 마을에서 자란 이방인(자메이카 태생의 아버지와 법률 비서 어머니)의 시선으로 게임에 임할 때, 그것을 더 쉽게 볼 수 있었을지도 모릅니다. 돈은 최종 목적지조차 아닙니다. 그것은 도구, 거의 원자재에 가깝습니다. 그의 더 깊은 견해는 간단합니다. 당신은 소유주가 아니라 관리자라는 것입니다. 당신은 당신의 손을 통해 자본을 전달하고 있을 뿐입니다. 죽을 때 바늘 하나도 가져갈 수 없다는 사실을 깨닫는 데 평생이 걸리는 사람들도 있습니다. 크리스 혼의 투자 유산은 그의 삶에 대한 접근 방식만큼이나 놀랍습니다. 20년이 넘는 시간 동안 TCI는 연평균 18% 이상의 복리로 성장해 왔으며, 이는 시장보다 약 9%포인트 앞선 수치입니다. 이는 약 15개의 주식을 보유함으로써 달성되었으며, 상위 10개 종목의 비중은 일반적으로 8%에서 13% 사이입니다. 이들은 아무도 들어본 적 없는 숨겨진 보석 같은 회사들이 아닙니다. 포트폴리오의 대부분(약 90%)은 제너럴 일렉트릭, 무디스, 캐나다 국영 철도, 비자, 마이크로소프트와 같이 시가총액 500억 달러 이상의 기업들로 구성되어 있습니다. 금융 전문직 종사자가 10명 미만이고 운용 자산이 770억 달러 이상인 이 펀드는 파이낸셜 타임즈에 따르면 2003년 설립 이후 수수료를 제외하고 투자자들에게 총 684억 달러의 수익을 안겨주었습니다. 2025년 이 펀드는 27%의 순수익을 기록했습니다. 포브스에 따르면, 이 회사의 최근 연례 보고서(2025년 3월 31일 기준)에서 직전 연도에 7억 9,700만 달러를 자선 단체에 기부했으며, 여기에는 '아이들을 위한 투자 펀드 재단'에 기부한 6억 3,700만 달러가 포함되어 있습니다. 투자자로서 혼을 구별 짓는 것은 그의 가차 없는 집중력입니다. 경쟁에 대한 거의 강박적인 주의, 다층적인 진입 장벽에 대한 탐구, 수십 년 단위로 측정되는 시간 지평, 그리고 흔히 과소평가되는 자산인 '가격 결정력'에 대한 애착입니다. 그는 대부분의 산업을 미련 없이 버립니다. 혼은 퀄리티에 이끌려 왔습니다. 적은 수의 포지션, 더 긴 보유 기간, 그리고 사라지지 않는 '슈퍼 기업'에 대한 사냥입니다. 그 끈기가 핵심입니다. 대부분의 모델은 활주로를 짧게 끊어버리기 때문에, 먼 미래에 발생하는 진정한 가치는 과소평가됩니다. 그는 위대한 기업에서의 장기주의를 '공짜 점심'이라고 부릅니다. 이는 버핏과 멍거, 척 아크레, 닉 슬립, 스티브 만델, 데이비드 폴렌의 기록을 만들어낸 것과 같은 우위입니다. 그는 또한 소유주로서 행동하는 방식에서도 진화했습니다. 경영진과 공생 관계를 맺되, 건설적이고 참여적이지만 굽실거리지는 않습니다. 그는 개별 경영진보다 기업의 DNA를 더 중요하게 여기지만, 내재 가치를 파괴할 것이라고 믿는 기업 활동을 압박(또는 저지)하기 위해 자신의 지위를 기꺼이 사용합니다. 보여주기식 행동주의가 아니라, 책임으로서의 소유권입니다. 나는 오랫동안 혼을 존경해 왔습니다. 투자자로서 우리는 그의 기술에서 많은 것을 배울 수 있으며, 그의 자세에서는 그보다 더 많은 것을 배울 수 있습니다. 목적이 먼저이고 돈은 두 번째이며, 당신보다 오래 지속될 무언가를 위해 자본을 배치하는 자세 말입니다. 세계 최고의 투자자들을 연구해 온 결과, 그의 교훈은 당신이 초보자이든 베테랑이든 똑같은 힘으로 다가옵니다. 최근 나는 그의 공개 인터뷰와 강연들을 다시 살펴보며 오전 시간을 보냈고, 내가 가장 좋아하는 발췌문들을 아래에 정리했습니다 (명확성을 위해 약간의 편집을 거쳤습니다). 리스크 대 수익 "투자는 리스크와 수익에 관한 것입니다. 그리고 대다수의 투자자들은 수익에만 집중합니다. 어떤 자산 배분가든 당신의 수익이 얼마인지 물어봅니다. 그것이 유일한 것입니다. 하지만 나는 내 커리어를 리스크에 집중했습니다. 수익도 물론 중요하지만, 나에게 리스크는 항상 가장 먼저 중요한 것이었습니다." "우리 전략 중 하나는 사실 리스크를 좋아하지 않는다는 것입니다. 우리는 리스크를 감수하지만, 우리의 자본을 돌려받을 수 있는 낮은 리스크의 비즈니스를 원합니다. 그것이 우리가 가장 높은 수익을 추구하지 않는 이유입니다. 테슬라에 투자했다면 훨씬 더 부자가 되었겠지만, 우리에게 테슬라는 위험한 회사입니다. 갈수록 나는 우리를 '부자 상태를 유지하는' 펀드라고 생각합니다. 비즈니스 모델이 매우 강력하고, 가치 평가에도 항상 매우 집중하기 때문입니다." "워런 버핏은 리스크의 정의가 무엇이냐는 질문을 받았습니다. 그가 뭐라고 했는지 아십니까? '자신이 무엇을 하고 있는지 모르는 것'이라고 했습니다." 배움 "모든 사람과 마찬가지로, 우리도 항상 배우고 있습니다." "참여를 통해 무언가를 배울 수 있습니다. 일방적인 대화라면, 즉 누군가에게 말만 하고 있다면 아무것도 배울 수 없습니다. 우리는 배워야만 합니다." 겸손 "겸손하십시오. 오만해진다면 그것은 투자 사업에서 치명적입니다." "우리는 상충하는 의견을 듣고 싶어 합니다. 우리 팀원 중에는 본질적으로 비관적인 사람들이 있는데, 그들은 비관적인 시나리오를 테스트하는 데 좋습니다. 우리는 항상 듣고 싶어 합니다. 기술이 어떻게 파괴를 일으킬 수 있는지, 혹은 경쟁이 무엇을 할 수 있는지 말입니다." 제약 없는 사고 "이민자로서 당신은 더 아웃사이더처럼 느끼게 된다고들 합니다. 그리고 아웃사이더는 기성 체제에 도전합니다. 제 심리적 구성의 일부는 제약 없이 생각하는 것이었습니다. 하버드 경영대학원은 사람들이 당신보다 더 똑똑하다고 가정할 이유가 전혀 없다는 것을 가르쳐 주었습니다." 기질 "투자는 그렇게 어렵지 않습니다. 투자의 어려운 부분은—워런 버핏이 말했듯이—기질입니다. 당신은 올바른 기질이 필요합니다." 단순함의 유지 "우리는 모든 것을 매우 단순하게 유지합니다. 그 전략은 작동합니다." 직관 "또 다른 핵심은 직관입니다. 우리는 직관과 함께 일합니다. 직관은 '생각하지 않고 생각하는 것'으로 정의되어 왔는데, 불교도들은 이를 '공안'—말이 되지 않는 어떤 것이라고 부를 것입니다. 많은 사람이 직관이 무엇인지 이해하지 못합니다. 그것은 지성의 반대 같은 것입니다. 일종의 패턴 인식입니다. 당신은 그것을 보았습니다. 그것은 아는 것입니다." "물론 우리는 분석을 할 것이지만, 그것은 단지 지성보다 더 높은 수준의 지능입니다. 그리고 그것은 모든 것에 적용됩니다. 누군가가 신뢰할 수 있는지 없는지, 그리고 그 패턴들 말입니다. 나는 5년에서 10년 전까지만 해도 직관에 그렇게 빠져 있지 않았습니다. 그것은 변화였지만, 나는 내가 항상 직관적인 수준에서 운영해 왔다고 생각합니다." "투자는 단 한 명의 멘토로부터 배우는 것보다 경험을 통해, 즉 삼투 현상처럼 배우는 산업입니다." 자본의 영구적 손실 "투자자로서 당신을 죽이는 것은 자본의 영구적 손실입니다." 무엇이 중요한가 "한 영적 스승이 예전에 말했습니다. 아주 소수의 것만이 중요하고, 대부분의 것은 전혀 중요하지 않다고요." "소음에서 벗어나 중요한 몇 가지에만 집중해야 합니다." 경쟁과 진입 장벽 "경쟁은 이익을 죽입니다. 네, 그렇게 간단합니다. 대체재는 당신의 비즈니스를 제거합니다." "경쟁이 중요한 이유는 너무 많은 경쟁이 당신의 이익을 갉아먹기 때문입니다. 그러면 돈을 아예 못 벌 수도 있습니다. 그래서 나는 경쟁을 혐오합니다. 경쟁은 예측 가능성과 가치 평가를 불가능하게 만듭니다. 흥미로운 점은, 나에게 경쟁과 파괴가 사실상 전부라는 것입니다." "워런 버핏은 대부분의 해자는 가치가 없다고 말했습니다. 해자를 가졌다고 생각하지만 그것은 침식되기 때문입니다. 그래서 진짜 중요한 것은 해자의 지속 가능성입니다." "사실 대부분의 투자자는 복잡성을 과소평가하기 때문에 경쟁과 파괴의 힘을 과소평가합니다. 그들은 단기적으로 봅니다. 그래서 우리는 두 가지를 합니다. 첫째, 장기적으로 진입 장벽이 너무 높아서 여전히 존재할 것이라고 합리적으로 확신할 수 있는 회사를 찾습니다. 좋습니다, 우리는 그것들의 가치가 정확히 얼마가 될지는 정밀하게 알 수 없지만, 그것들은 투자자의 일반적인 시계인 1, 2, 3년 뒤가 아니라 20년 또는 30년 뒤에도 그 자리에 있을 것입니다. NPV 모델을 돌려본다면 진짜 가치는 바로 그 지점에 있습니다. 그래서 우리는 모든 시간을 진입 장벽과 파괴에 집중하려고 노력합니다." "장기적이라고 말하는 것은 좋지만, 그것은 효과가 있을 때만 좋은 것입니다. 그리고 첫 번째 포인트, 즉 회사의 품질과 진입 장벽이 맞았을 때만 효과가 있습니다." "우리는 경쟁이 제한적이고 매우 어려워서 진입 장벽이 매우 높은, '요새 같은 비즈니스 모델'에 전적으로 집중합니다. 이것은 고전적인 워런 버핏의 마인드셋, 즉 우량 기업입니다." "해자는 변합니다. 우리는 필수 소비재을 좋아했었지만, 그것들은 가격이 비싸지고 수익률은 낮아졌습니다. 미디어 콘텐츠 회사들을 좋아했었지만, 스트리밍이 그들의 해자를 심각하게 약화시켰습니다. 파괴는 일어날 수 있습니다. 당신은 단지 그것에 계속 주의를 기울여야 합니다." 팔지 마라 "만약 당신이 옳다면, 즉 장기적으로 좋은 회사가 될 회사를 찾았다면, 당신은 그것을 계속 보유해야 합니다. 진입 장벽과 그 회사를 좋게 만드는 요소들에는 지속성이 있기 때문입니다. 간단히 말해서, 좋은 회사는 계속 좋고 나쁜 회사는 계속 나쁩니다." "세상에 위대한 회사들, 즉 슈퍼 기업들은 그렇게 많지 않습니다. 만약 당신이 그들을 찾는다면, 당신은 그들을 계속 보유해야 합니다." 우량 기업 "궁극적으로 비즈니스의 품질이 모든 것을 이깁니다." "우리가 고품질이고 투자 가능하다고 간주하는 회사는 아마 200개 정도일 것입니다." "우리는 예측 가능한 자유 현금 흐름을 가진 고품질 기업에 투자합니다." "핵심은 이것입니다. 위대한 회사를 가지고 있다면, 더 멀리 내다볼수록 더 많은 가치가 있습니다. 사실 주가보다 내재 가치의 복리가 더 중요합니다. 위대한 회사를 가지고 있다면 내재 가치는 성장할 것입니다. 그리고 배수에 대해 말하자면, 더 긴 기간으로 볼 때 그것은 성장보다 덜 중요합니다. 하지만 대부분의 투자자는 장기적인 시계로 투자하기를 꺼리거나 불가능해합니다." "실증적으로 보면, 아주 최고의 기업들—높은 ROE를 가진 기업들—은 계속 좋은 상태를 유지하는 것으로 나타납니다. 일반적으로 하룻밤 사이에 사라지지 않습니다. 그리고 나쁜 회사들—낮은 ROE를 가진 기업들—은 계속 낮은 상태를 유지합니다. 지속성이 있습니다." "위대한 회사의 가치는 장기적으로만 진정으로 드러납니다. 금융에 공짜 점심은 없다고 하지만, 위대한 회사에서의 장기주의는 공짜 점심이라고 생각합니다. 왜냐하면 어떤 셀사이드(매도 측) 모델을 보더라도 그들은 3년, 혹은 2년까지만 내다보기 때문입니다. 왜일까요? 그것이 전형적인 바이사이드(매수 측) 투자자의 시계이기 때문입니다. 하지만 만약 그 ...

​"항공우주는 진입 장벽이 다층적이라는 점을 이해해야 하는 섹터입니다. 물리적 자산, 계약, 네트워크 효과, 지적 재산권, 설치 기반, 규제적 전환 비용 등이 복합적으로 작용합니다." ​핵심 교훈 ​가장 강력한 기업은 단 하나의 해자에 의존하지 않고, 다양한 진입 장벽을 쌓아 올립니다. 각 층의 장벽은 시장 교란을 어렵게 만들며, 이들이 결합될 때 외부의 침입으로부터 거의 완벽한 면역력을 갖게 됩니다. ​다층적 장벽이 중요한 이유 ​물리적 자산: 막대한 자본 투입이 필요하여 신규 진입자의 의지를 꺾음 ​계약: 제조사(OEM) 및 항공사와 맺은 장기 계약 ​네트워크 효과: 서비스, 부품, 지원 체계에서 발생하는 규모의 우위 ​지적 재산권: 단기간에 복제 불가능한 수십 년간의 엔지니어링 노하우 ​설치 기반: 일단 장비가 도입되면 고객이 쉽게 교체하기 어려움 ​규제 및 인증: 승인을 얻기 위해 투입되는 막대한 시간, 비용, 위험 ​전환 비용: 안전, 신뢰성, 가동 중단 위험으로 인해 변화를 꺼리는 특성 ​각각의 층위가 쌓일수록 시장 파괴는 더욱 불가능해집니다. ​주목해야 할 5가지 고품질 항공우주 기업 ​GE 에어로스페이스 (GE) 3년 연평균 성장률: +58% ​하우멧 에어로스페이스 (HWM) 3년 연평균 성장률: +76% ​트랜스다임 그룹 (TDG) 3년 연평균 성장률: +20% ​하이코 (HEI) 3년 연평균 성장률: +23% ​RTX 코퍼레이션 (RTX) 3년 연평균 성장률: +27% ​투자자들이 '파괴적 혁신 위험'을 논할 때, 항공우주처럼 해자가 겹겹이 쌓인 섹터는 흔히 저평가됩니다. 이러한 장벽의 가치를 신뢰하고 인내하는 투자자는 결국 보상을 받게 됩니다. ​출처: 노르웨이 중앙은행 투자관리청(NBIM) 투자 컨퍼런스 2025 (2025년 7월 23일)