포지션 사이징에 관한 Gavin Baker의 가장 중요하고 가장 간과된 원칙

5년 전 당신에게 수익을 안겨준 포트폴리오는 이제 과거의 유물에 불과합니다. 부를 지켜주는 포트폴리오는 바로 끊임없이 재편해 나갈 용기를 가진 포트폴리오입니다 내 여덟 살 아들이 농구에 빠졌다. 올해 필라델피아 76ers 경기를 세 번 관람했고, 최근에는 OKC 썬더와 샌안토니오 스퍼스 경기를 함께 봤다. 사이드라인에 팀 던컨이 있었는데, 아들이 누군지 몰라서 설명해줬다. 스퍼스와 던컨, 포포비치와 다섯 번의 NBA 우승에 대해 조사하면서, 이것이 투자에 대해 무엇을 가르쳐줄 수 있는지 생각해보게 됐다. 1999년 샌안토니오 스퍼스는 첫 번째 NBA 우승을 차지했다. 팀 던컨과 데이비드 로빈슨이 포워드 라인을 지배했다. 상대를 경기당 80점대 초반으로 막는 수비와 에이버리 존슨이라는 포인트가드가 있었다. 불과 15년 후, 그들은 다섯 번째 우승을 차지했다. 포인트가드는 토니 파커, 슈팅가드는 마누 지노빌리, 파이널 MVP는 22세의 카와이 레너드였다. 팀 던컨은 여전히 있었지만, 더 이상 핵심이 아니었다. 그는 움직임과 볼 배분을 중심으로 구성된 팀에서, 3년 전만 해도 아무도 몰랐던 국제 선수들로 가득한 팀에서 노련한 닻 역할을 했다. 유일하게 변하지 않은 것은 벤치 끝에 앉은 그 남자였다. 그렉 포포비치는 스퍼스를 29시즌 동안 감독했다. 1999년, 2003년, 2005년, 2007년, 2014년에 우승을 이끌었다. 그 연도들을 흘깃 보면 이상한 점이 눈에 띈다. 1999년 팀과 2014년 팀은 로고, 연고지, 그리고 감독을 제외하면 공통점이 거의 없다. 스타 선수도 달랐고, 플레이 스타일도 달랐다. 어떤 의미에서는 완전히 다른 시대다. 모든 것이 달랐다. 좋은 포트폴리오 운용도 바로 그런 모습이다. 투자자들은 확신에 대해 즐겨 이야기한다. 승자를 보유하라. 사고 절대 팔지 말라. 멋진 구호들이고, 가끔은 맞기도 한다. 하지만 이런 말들은 오랫동안 실제로 자금을 운용해본 사람이라면 사석에서 털어놓을 더 냉혹한 진실을 가린다. 5년 전에 돈을 벌어준 포트폴리오는 오늘 돈을 벌어줄 포트폴리오가 아닐 가능성이 높다. 산업은 변화한다. 경제적 ...

젠슨 황은 엔비디아의 수요가 왜 기하급수적으로 증가하고 있는지 설명했다. 2년 전, AI는 콘텐츠를 생성할 수 있었다. 인상적이지만 한계가 있었다. 그러다 뭔가 바뀌었다: 생성 AI → 추론 → 계획 → 에이전트 시스템 에이전트 AI는 단순히 프롬프트에 응답하는 데 그치지 않는다. 목표를 이해하고, 그에 대해 추론하며, 단계를 계획하고, 도구를 사용하며, 결과를 확인하고, 계획을 수정하며 직무가 완료될 때까지 계속한다. 젠슨의 예시: 그들은 AI 에이전트를 사용해 소프트웨어 프로그래밍 작업을 시작했다. 그것은 일주일 동안 실행되었다. 그 결과물은 전체 엔지니어링 팀이 한 달 걸릴 일을 해냈다. 이게 컴퓨팅 수요에 미치는 영향이다. 일반적인 AI 쿼리는 컴퓨팅의 수초 분의 일을 소요한다. 일주일 동안 실행되는 에이전트 작업은 100배에서 1000배 더 많다. 이제 모든 기업, 모든 회사, 모든 개발자가 모든 곳에 에이전트를 배포한다는 사실을 곱해보자. "컴퓨팅 양과 수요 사용량이 증가하는 양 사이에서, 그 제품이 바로 우리의 수요다." 컴퓨팅 요구량은 선형적으로 증가하지 않는다. 두 개의 지수 함수의 곱이다: 작업당 더 많은 컴퓨팅과 실행되는 더 많은 작업. 그리고 젠슨의 앞으로의 전망: 오늘날의 위대한 엔지니어는 하나의 에이전트와 함께 일한다. 미래의 위대한 엔지니어는 수백 개의 에이전트를 지휘하며, 각 에이전트가 자신의 하위 에이전트를 지휘한다. 이것이 그가 유용한 AI의 시대에 도달했다고 말하는 이유다. 기업들이 실제로 운영을 구축하는 그런 종류의 AI.

아무것도 하지 않는 것이, 때로는 무언가를 하는 것보다 낫다 시대를 막론하고, 우리는 정치와 시민 사회, 그리고 비즈니스 세계에서 정복자와 제국 건설자들을 찬양해왔다. 알렉산더 대왕과 칭기즈 칸에서 오늘날의 테크 거인들에 이르기까지. 이들이 압도적인 존재감으로 역사의 흐름을 바꿔온 것을 생각하면 당연한 일이기도 하다. 그러나 이러한 제국 건설자 숭배에는 두 가지 맹점이 있다. 첫째, 영웅을 신격화하는 과정에서 제국 건설의 어두운 이면과 그 대가가 지워진다. 둘째, 사회나 비즈니스의 발전에 조용히, 묵묵히 기여한 사람들의 공로는 과소평가되고 잊혀진다. 바로 이런 맥락에서, 팀 쿡이 애플 CEO직에서 물러난다는 소식은 깊은 생각할 거리를 던진다. 15년이라는 재임 기간 동안, 그는 세계 시가총액 최상위권을 오랫동안 지켜온 기업을 이끌었다. 전임자 스티브 잡스는 비즈니스 세계에서 이미 신화적 존재로 추앙받고 있다—타의 추종을 불허하는 선지자이자 위대한 건축가로. 그 평가는 마땅하다. 그러나 팀 쿡 역시 오늘날의 애플을 빚어내는 데 그에 못지않게 결정적인 역할을 했으며, 단지 그 공로가 훨씬 덜 조명받고 있을 뿐이다. 애플의 CEO들: 스콧에서 잡스로, 그리고 쿡으로 다소 불공평하게 느껴질 수 있지만, 팀 쿡의 이야기는 스티브 잡스로부터 시작할 수밖에 없다. 잡스는 1976년 스티브 워즈니악과 함께 애플을 공동 창업했다. 이후 20여 년간 회사는 여러 CEO를 거쳤지만, 잡스는 창업 초기부터 애플의 얼굴이었다. 지금은 그 시절을 좋은 시절로 회고하기 쉽지만, 초창기는 잡스의 강점과 약점이 동시에 드러난 시기였다. 그의 비전과 강렬한 개성 덕분에 개인용 컴퓨터는 기술 마니아만의 전유물이 아닌, 누구나 쓸 수 있는 도구로 거듭났다. 1984년 처음으로 맥(128K, 하드드라이브 없는 모델)을 구입해 그 후로도 줄곧 맥을 써온 나로서는 그 유산에 진심으로 감사한다. 그러나 잡스의 어두운 면—부하 직원에 대한 참을성 없는 태도, 고객이 무엇을 원하는지 자신이 더 잘 안다는 완고한 신념—은 리사(Lisa)의 실패와 마이크로소프트에 기업 시장을 내주는 결과로 이어졌다. 이 실패들은 애플을 파산 직전으로 몰았고, 1985년 이사회는 잡스를 쫓아냈다. 뒤를 이은 CEO들에게는 회사를 살릴 전략적 비전도, 경영 역량도 없었다. 1997년의 애플은 소멸을 향해 가는 회사처럼 보였다. Windows가 개인용 컴퓨터 운영체제의 표준이 된 세상에서, 애플은 존재 이유를 잃어가고 있었다. 그해 8월 스티브 잡스의 복귀—황야에서 보낸 세월 동안 그는 애니메이션 영화 산업을 혁신한 픽사를 키워냈다—는 이제 전설이 되었다. 이후 그는 아이팟, 아이패드, 그리고 무엇보다 아이폰을 중심으로 애플을 거대한 제국으로 재건했다. 잡스의 성공 신화를 다룬 책과 영화는 넘쳐나지만, 한 가지 질문을 던져볼 만하다. 애플이 마이크로소프트에 밀렸던 '첫 번째 잡스 시대'(창업~1985년)와 '두 번째 잡스 시대'(1997년 복귀~2011년 사임)의 차이는 무엇이었을까? 첫째, 그는 나이가 들었고, 나이와 함께 찾아오는 약간의 지혜가 보탬이 됐을 것이다. 그러나 그것만으로 설명하기엔 부족하다. 둘째, 애플을 떠나 있던 시간 동안 잡스는 픽사를 포함한 여러 회사를 경영하며 사람을 다루는 법을 익히고, 이전보다 조금은 타협할 줄 알게 되었다. 셋째, 그리고 어쩌면 가장 결정적으로—그의 곁에 팀 쿡이 있었다. 처음에는 영업과 운영 담당 임원으로, 이후 2005년부터는 최고운영책임자(COO)로. 잡스의 재능이 비전이었다면—트레이드마크인 검은 터틀넥을 입고 무대에서 애플의 '다음 혁신'을 선보이는—쿡의 재능은 그 비전을 현실의 제품으로 바꾸는 제조 허브와 공급망을 구축하는 것이었다. 비전과 경영의 이 분업이 21세기 첫 10년간 애플이라는 괴물을 만들어냈다. 이 분업이 회사에 이롭다는 사실은 명확했지만, 잡스 역시 자신의 에고를 내려놓고 권한을 위임하는 결단을 내렸다는 점에서 공을 인정받아야 한다. 팀 쿡이 CEO로 재임한 15년, 그리고 2026년 9월 1일 퇴임하면 그는 애플 역사상 최장수 CEO로 기록된다. 쉬운 길이 아니었다. 특히 초반에는 스티브 잡스와의 비교가 끊이지 않았고, 같은 방식으로 나아가야 한다는 압박도 거셌다. 쿡의 진가는 여기서 드러난다. 그는 단 한 번도 잡스가 되려 하지 않았다. 자신에게 맞는, 그리고 회사에도 맞는 전혀 다른 틀을 만들었다—그것은 그의 단단한 자기 확신의 증거였다. 약 10년 전 애플에 관한 강연에서 나는 쿡을 다소 가혹하게 표현한 적이 있다. "몸 어디에도 선지자의 피 한 방울 흐르지 않지만, 기차가 제시간에 출발하도록(혹은 아이폰이 약속대로 배송되도록) 만드는 사람"이라고. 그리고 그는 CEO 재임 기간 내내 정확히 그 강점을 최대한 발휘했다. 21세기 애플의 재무: 잡스의 시대와 쿡의 시대 2011년 잡스가 팀 쿡에게 넘긴 애플은 이미 경이적인 수익성을 자랑하는 회사였고, 당시 이미 세계 최대 시가총액 기업이었다. 이 사실을 근거로 쿡의 공로를 폄하하는 시각도 있다. 그러나 위대한 기업의 경영권이 교체된 역사적 사례들을 되짚어 보면—그 많은 경우가 신임 CEO의 과욕과 공허한 약속 속에서 얼마나 자주 엉망이 되었는지를 떠올리면—그 평가는 쉽게 내릴 수 없다. 잡스 시대(1998~2011)와 쿡 시대(2012~2026)를 비교하는 출발점은 애플의 시가총액 변화 추이다. 두 CEO의 재임 기간을 통틀어 보면, 이것은 실로 경이로운 여정이었다. 잡스가 CEO로 취임했을 당시 애플의 시가총액은 16억 8천만 달러에 불과했다. 그러나 2025년 말 기준으로 4조 달러를 넘어섰으니, 이 성과는 잡스와 쿡 모두의 명성을 빛내기에 충분하다. 잡스는 회사의 토대를 놓고 혁신을 주도했으며, 그가 이끈 1997년부터 2011년까지의 기간 동안 연평균 주가 상승률은 47.19%에 달했다. 미국 증시 전반이 고전하던 시기에 이룬 성과였고, 2011년 애플은 시가총액 세계 1위 자리에 올랐다. 팀 쿡의 시대에는 무려 3조 6천 4백억 달러의 시가총액이 추가되었다. 강세장이라는 강력한 순풍이 뒷받침되기는 했지만, 연간 수익률은 잡스 시대보다 다소 낮았다. 퍼센트 기준으로만 보면 잡스 시대가 앞선다. 그러나 내 시각은 다르다. 쿡 시대의 연간 수익률이 결코 덜 인상적이지 않은 이유는, 그것이 훨씬 거대해진 기업 위에서 일궈낸 성과이기 때문이다. 애플의 시가총액이 지속적으로 상승한 이유는 단순하다—견고한 매출 성장, 그리고 규모가 커지는 와중에도 높은 마진을 유지한 수익 창출 능력이다. 시가총액 비교에서와 마찬가지로, 이 차트 역시 잡스와 쿡 모두에게 우호적인 지표를 보여준다. 잡스 시대에 애플은 매출을 눈부시게 키워냈다. 1997년부터 2011년까지 연평균 매출 성장률은 23.67%에 달했고, 1997년 부진한 마진과 순손실을 기록하던 회사가 세계에서 가장 수익성 높은 테크 기업 중 하나로 탈바꿈했다. 쿡 시대에는 성장률이 둔화되었다. 2012년부터 2025년까지의 연평균 매출 성장률은 8.52%로 내려앉았다. 그러나 이는 이미 거대해진 기반 위에서의 성장이었고, 애플은 그 과정에서 높은 이익 마진을 지키고 오히려 키워냈다. 재무 전략 측면에서 쿡이 잡스와 결별한 지점이 하나 있었으니, 바로 현금 환원 및 배당 정책이다. 아래 차트는 두 CEO의 재임 기간 동안 애플이 주주들에게 환원한 현금 규모를 보여준다. 잡스 재임 기간 동안 애플은 배당을 한 번도 지급하지 않았고, 자사주 매입 역시 주식 기반 보상을 상쇄하는 수준의 소규모에 그쳤다. 팀 쿡 체제 아래에서 애플은 역사상 가장 위대한 기업 현금 창출 성공 사례 중 하나가 되었다. 2012년 배당을 개시한 이후 꾸준히 늘려왔고, 여기에 기업 역사상 최대 규모의 자사주 매입을 더했다. 2012년부터 2025년까지 매입한 자사주 총액은 약 8천억 달러에 달한다. 그리고 가장 놀라운 사실은, 이 모든 현금을 환원하면서도 애플이 역사상 손꼽히는 규모의 현금 잔고를 쌓아올렸다는 점이다. 어떻게 이것이 가능했을까—이토록 많은 현금을 환원하면서, 현금 잔고를 늘리고, 동시에 성장까지 이뤄낼 수 있었던 이유는 무엇인가. 답은 세 가지다. 첫째, 아이폰이다. 비즈니스 역사상 가장 가치 있는 단일 제품이라 해도 과언이 아닌 아이폰은 업그레이드에 필요한 재투자 비용이 크지 않음에도 불구하고 회사에 지속적으로 막대한 수익을 가져다주었다. 아이폰의 공로 대부분은 여전히 스티브 잡스에게 돌아가며, 혁신을 일군 공로로서 그것은 마땅하다. 그러나 쿡 역시 인정받아야 한다. 그는 건네받은 프랜차이즈를 폭발적으로 성장시켰다. 둘째, 2013년 쿡은 170억 달러의 차입을 단행했다. 부채를 철저히 기피했던 잡스의 관행에서 벗어난 결정이었다. 이후에도 부채는 꾸준히 늘어났지만, 전체 기업...

시장은 당신이 앉아본 것 중 가장 비싼 정신과 의사의 소파이며, 그 어떤 치료사보다도 당신이 어떤 사람인지를 더 많이 말해줄 것이다. 내가 고등학교 1학년이었을 때, 골프 코치는 82세였다. 그 분은 야구 코치이기도 했는데, 그것만 봐도 우리 학교 규모를 짐작할 수 있다. 내가 바시티 팀에 선발된 날, 코치는 연습 라운드 시작 전에 내게 다가와 말했다. "이안, 오늘 나랑 같이 돌자. 그런데 나는 한 손으로만 친다. 내가 이길 수 있을 것 같은데." 나는 92타를 쳤다. 평소보다 열 타 정도 나빴다. 코치는 89타를 쳤다. 한 팔로. 18번 홀을 마치고 나오자, 코치가 나를 바라보며 말했다. 그 말을 나는 삼십 년이 지난 지금도 생각한다. "네가 1번 홀 티잉 그라운드에 서던 순간, 눈빛을 보고 이미 알았어. 82살 노인한테 한 손으로 질 수는 없다고 생각하고 있었지. 내가 아무 말도 안 했다면, 열 번 중 아홉 번은 네가 이겼을 거야. 하지만 나는 네 머릿속에 들어갔어. 이건 멘탈 게임이야." 그 라운드가 있기 일 년 전인 1995년, 스포츠 심리학자 밥 로텔라가 《골프는 완벽함의 게임이 아니다》라는 책을 출판했다. 나는 2020년에야 그 책을 읽었는데, 한 투자자가 우편으로 보내줬다. 그때 나는 이미 10년 넘게 마이크로캡 주식을 전업으로 운용하고 있었고, 그 세월 동안 자기 돈을 직접 베팅한 사람만이 쌓을 수 있는 종류의 상처들을 잔뜩 안고 있었다. 책은 표면적으로 골프에 관한 이야기다. 하지만 거의 모든 페이지에서 "골퍼"라는 단어를 지우고 "투자자"라고 쓰면, 문장이 그대로 성립한다. 로텔라 자신도 리스크, 보상, 오차 범위의 언어를 사용한다. 한 가지를 다룬 위대한 책들은 대부분 실은 다른 무언가에 관한 위대한 책이다. 이 에세이는 골프와 투자에 관한 이야기다. 핵심 아이디어가 있다. 나는 이것이 포트폴리오를 직접 운용하는 사람이 읽게 될 가장 중요한 문장이라고 생각한다. 로텔라가 함께 일한 프로 골퍼들, 통산 수백 승과 수십 개의 메이저 타이틀을 합산한 선수들, 즉 세계 최고의 그 선수들조차 자신이 우승한 토너먼트에서 4라운드 중 2라운드를 최상의 플레이로 소화했다고 느낀 경우가 손에 꼽힐 정도라는 것이다. 다시 읽어보라. 이들은 세계 최고다. 그들은 상대보다 형편없는 플레이를 덜 함으로써 이긴다. 추하게 이긴다. 책에 이를 잘 포착한 이야기가 있다. 톰 카이트와 로텔라가 텍사스 대학 팀에서 3, 4위를 다투는 두 선수와 함께 캐주얼 라운드를 돌았다. 모두 비슷한 타수를 쳤다. 라운드 후 한 학생이 말했다. "톰, 오늘 우리도 당신만큼 잘 쳤어요. 그린을 놓쳐도 우리도 똑같이 올려 붙였고요. 근데 왜 ...

궁극적인 우위는 여전히 다른 투자자들이 하지 않는 방식으로 경영진과 함께 자리하는 것이다 나는 앞으로 3주에 걸쳐 세 곳의 기업을 방문할 예정이다. 나는 경영진 미팅에서 메모를 앞에 두고 대화하는 걸 좋아하지 않아서, 미리 대화 주제들을 적어두는 편이다. 이렇게 하는 이유는 그 내용을 머릿속에 단단히 새겨서, 경영진과 대화할 때 자연스럽게 꺼낼 수 있도록 하기 위해서다. 목표는 대화를 나누는 것이지, 심문을 하는 게 아니다. 피의자 신문처럼 느껴지지 않을 때 사람들은 더 많은 것을 털어놓는다. 이번 출장을 준비하면서, 나는 경영진과 이야기하는 기술에 대해, 그리고 지금 투자 세계에서 벌어지고 있는 기묘한 현상에 대해 자꾸 생각하게 된다. 오늘날 진지한 투자자라면 누구나 15년 전에는 공상과학소설처럼 보였을 AI와 핀테크 도구들을 손에 쥐고 있다. 한때 탁월한 애널리스트와 평범한 애널리스트를 갈라놓던 정보 우위는 빠르게 사라지고 있으며, 대부분의 사람들이 예상했던 것보다 훨씬 빠르게 그렇게 됐다. 아이디어를 발굴하고 검토하는 데 걸리는 시간은 짧아졌다. 초기 채택자들이 먼저 그 혜택을 누리지만, 속도의 우위는 서서히, 그리고 어느 순간 급격하게 상품화되어 사라질 것이다. 그런데 잠깐 생각해보자. 주식 분석을 위한 가장 정교한 AI 도구를 만들고 있는 집단들이, 역설적이게도, 가장 단순한 투자 활동을 더욱 가치 있게 만들고 있다. 참으로 우스운 일이다. 단순한 것들이 여전히 믿을 수 없을 만큼 유용하다. 실적 발표 콜을 나중에 녹취록으로 읽는 것이 아니라 라이브로 듣는 것. 심지어 녹음본을 나중에 듣는 것조차 선점 기회를 놓쳤다는 뜻이 될 수 있다. 경영진과 일대일로 대화하는 것. 직접 찾아가 만나는 것. 궁극적인 우위는 여전히, 대부분의 다른 투자자들이 하지 않는 다양한 방식으로 경영진과 함께 자리하는 것이다. 이것들은 정교한 활동이 아니다. 여기엔 어떤 알고리즘도 없다. 그런데도 이것들은 어떤 기계도 복제할 수 없는 통찰을 꾸준히 만들어낸다. 그 통찰은 사람과 사람 사이의 기술에서 나오기 때문이다. 종종 그건 말 자체가 아니다. 말을 둘러싼 모든 것에 담겨 있다. 실적 콜 라이브 중에 CFO나 CEO가 매출채권 관련 질문에 답하기 전 5초간 침묵한다면, 당신은 무언가를 느낀다. 깔끔하게 설명할 수 없다. 그냥 그 침묵이 무언가를...