워런 버핏 바이블 완결판 [2]

7장 버크셔의 기업 문화 읽고 좋았던 부분들

임직원들의 행동이 규정 준수에 그쳐서는 안 된다고 역설했습니다. 어떤 영업 행위를 고려 중이라면 임직원은 자신에게 물어보아야 합니다. 박식하고 비판적인 지역 신문사 기자가 자신의 행위를 신문 1면에 곧바로 보도해 배우자, 자녀, 친구들이 보게 되더라도 괜찮은지 말이지요. 우리 살로먼은 설사 합법적이더라도 역겨운 행위라면 절대 하지 않을 것입니다.

우리에게 필요한 것은 ‘사람들에게 잘 어울리는 원칙’이 아니라 ‘원칙에 잘 어울리는 사람들’입니다.

거의 눈에 띄지 않는 행동이 누적되어 장기 경쟁력이 개선되면 이를 ‘해자 확대’라고 표현합니다. 지금부터 10~20년 뒤에 우리가 원하는 기업을 보유하려면 해자 확대가 필수적입니다. 물론 우리는 항상 단기에 돈을 벌고 싶어 합니다. 그러나 단기 목표와 장기 목표가 충돌한다면 해자 확대가 우선입니다. 경영진이 단기 이익 목표를 달성하려고 잘못된 결정을 내리고 그 결과 원가, 고객 만족, 브랜드가 손상된다면, 이후 아무리 뛰어난 능력을 발휘하더라도 손상을 회복할 수 없습니다. 오늘날 전임자들에게 물려받은 엄청난 문제에 허덕이는 자동차산업과 항공산업의 경영자들을 보십시오. 찰리가 즐겨 인용하는 벤저민 프랭클린의 말이 있습니다. “예방이 치료보다 열 배 낫다.” 그러나 때로는 아무리 치료해도 과거의 잘못이 회복되지 않습니다.

찰리와 나는 기업이 아무리 흥미로운 제품을 생산하더라도 장래를 평가할 수 없으면 쳐다보지 않습니다. 과거에는 총명한 사람이 아니더라도 자동차(1910년대), 항공기(1930년대), TV(1950년대) 산업의 엄청난 성장세를 내다볼 수 있었습니다. 그러나 이후 성장하는 과정에서 치열한 경쟁이 벌어진 탓에, 이 산업에 진입하는 기업들이 거의 모두 파산했습니다. 생존 기업들조차 대개 타격을 입고 후퇴했습니다. 찰리와 내가 어떤 산업이 확실히 극적으로 성장한다고 예측하더라도, 치열한 경쟁 속에서 기업들의 이익률과 ROE가 얼마가 될지는 알 수 없습니다. 버크셔는 앞으로 수십 년 동안 이익을 합리적으로 예측할 수 있는 기업에만 투자할 것입니다. 그렇더라도 우리는 실수를 많이 할 것입니다.

장차 어떤 현금 수요가 발생해도 얼마든지 충족할 수 있도록 압도적인 유동성을 항상 유지할 것입니다. 게다가 이 유동성은 우리 다양한 자회사에서 쏟아져 나오는 이익으로 끊임없이 채워질 것입니다.

윈스턴 처칠이 말했습니다. “우리가 집을 만들면 이제는 집이 우리를 만든다.”

우리의 보상 프로그램, 주주총회, 심지어 연차보고서까지도 모두 버크셔 문화를 강화하도록 설계되었으며, 우리 문화에 맞지 않는 경영자는 쫓아내도록 만들어졌습니다. 이 문화는 해가 갈수록 더 강해지고 있으며 찰리와 내가 떠난 다음에도 오래도록 온전히 유지될 것입니다.

“우리가 돈을 잃을 수는 있습니다. 심지어 많은 돈을 잃어도 됩니다. 그러나 평판을 잃을 수는 없습니다. 단 한 치도 잃어서는 안 됩니다.” 우리는 모든 행위를 합법성만으로 평가해서는 안 됩니다. 똑똑하지만 비우호적인 기자가 쓴 기사가 중앙 일간지의 1면에 실려도 당당할 정도가 되어야 합니다. 때로는 동료가 이렇게 말할 것입니다. “남들도 다 그렇게 해.” 이 말이 사업 활동에 대한 변명이라면 이는 거의 틀림없이 잘못된 근거입니다. 만일 도덕적 판단을 평가할 때 나온 말이라면 절대로 받아들일 수 없습니다. 언제든 누군가 그런 말로 변명한다면 사실은 타당한 이유를 제시할 수 없다는 뜻입니다. 누군가 그런 변명을 한다면 기자나 판사에게도 그렇게 변명해보라고 말씀하십시오. 정당성이나 적법성 때문에 주저하는 일이 있으면 내게 꼭 전화하십시오. 그러나 그렇게 주저할 정도라면 십중팔구 경계선에 매우 근접했다는 뜻이므로 포기해야 합니다. 경계선 근처에 가지 않고서도 돈은 얼마든지 벌 수 있습니다. 어떤 사업 활동이 경계선에 접근했는지 의심스럽다면, 그냥 경계선을 벗어났다고 생각하고 잊어버리십시오....