Velo3D (2026-04-27)

저번 글에 이어서… https://www.valley.town/space/@wooheebubu/articles/69eaabfd1ed60a06f6bb20dd 당장 보면 일론이 두 회사를 합병할 이유도 있지만, 그러지 않을 이유도 만만치 않게 있다. 저번엔 분량이 많아서 (사실은 내가 그걸 다 풀어 쓸 만한 능력이 없어서) '합병할 이유'만 정리했는데, 이번엔 그 반대편을 짚어보려고 한다. 합병하지 않을 이유는 크게 두 가지로 나눌 수 있다. '하지 않을 이유'가 있고, '못 할 이유'도 있다. 이 둘은 서로 얽히기도 하고 따로 작동하기도 하는데, 솔직히 그걸 칼같이 분리해서 길게 쓸 에너지도 지능도 없다. 그냥 섞어서 풀어보겠다. 1. 이미 충분히 통제하고 있는데, 굳이? 스페이스엑스든 테슬라든 일론은 이미 안정적으로 통제권을 쥐고 있다. 본인 지분도 만만치 않지만, 무엇보다 일론 머스크 자체가 강력한 브랜드다. 일론 빠진 테슬라는 앙꼬 없는 찐빵으로 취급되니, 그가 없는 한 누구도 회사를 흔들 수 없다. 그렇다면 굳이 합병이라는 어려운 길을 걸을 이유가 있을까. 실익이 불분명하다. 이게 첫 번째 의문이다. 2....

실적은 나쁘지 않았다. 그러나 내러티브가 나빴다. 그에 맞춰 주가도 오르다가 내러티브에 의해 떨어졌다. 테슬라는 사실 숫자로 움직이는 단계의 회사는 아니다. 내러티브로 움직이는 회사다. 혀닝콜이라는 말이 왜 나왔겠는가. 그런데 이번엔 그 혓바닥을 놀리지 않았다. 사실 써먹을 소재는 제법 많았는데 말이다. 이때문에 사람들은 말한다 '일론은 스페이스엑스와 테슬라의 합병을 염두해 두고 있고, 이때문에 테슬라의 주가 상승을 바라지 않는다'고. 소셜미디어를 보아하니 많은 사람들의 실망이 눈에 보인다. 이해가 된다. 대부분의 인간은 '비도덕적이라도 그것이 내게 이익이 되고, 실패해서 손해볼 확률이 낮다면' 반드시 그걸 한다고 생각한다. 일론도 마찬가지라고 생각한다. 테라팹의 구조를 생각해보면 '어..일론은 두 회사를 그냥 합치고 싶겠는데?' 싶었다. 테라팹은 테슬라와 스페이스엑스의 자본이 각각 투입된 조인트 벤처와 유사한 구조일 가능성이 높다. 그런데 테라팹에서 나오는 이익이 각 회사에서 투입된 자본 %만큼 배분될지는 모른다. 여기서 분쟁이 발생할 수 있다. 가령 테슬라 자본을 대부분 써서 테라팹을 만들었는데, 대부분의 이익을 스페이스엑스쪽에서 가져간다면 법적으로 문제가 될 수 있다. 일단 계산도 복잡한데, 일론 입장에서는 이거나 저거나 다 자기꺼지만, 개별 주주 입장에선 그렇지 않다. 오너의 입장을 생각해보면, 이런걸 정리하는 것 때문에 자원을 낭비하느니 그냥 하나로 합치는게 합리적일 것이다. 원래 일론은 통합 좋아한다. 스페이스엑스의 특징 중 하나는 수직계열화이다. 공급망이나 경영상의 통제권을 남의 손에 맡기는 걸 싫어한다. 테슬라도 마찬가지다. 그러니 배터리도 직접 만들고, FSD도 ...

지금 손절을 고민중인 기업인데 (예전에 익절을 또 해서 대략 또이또이하지만...) 개발새발이지만 남겨놓습니다. 인사이트에 올릴건 좀 더 손을 보고...(너무 대충해서 올리니 총점이 마이너스가 뜸....ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ) 어떻게 돈을 버는 기업이지? 탈모, 성기능장애, 피부관리, 정신 건강 등 다소 민감한 영역을 주로 다루는 텔레헬스 기업. 상담, 처방, 배송을 한번에 온라인으로 해결해줌. 고객의 상담, 처방 등에 대한 데이터가 쌓이면서 환자에게 개인화된 처방이 가능함. 일반적으로 장기간 복용하는 약을 처방하면서 구독 방식으로 수익을 냄. 경쟁력 개인맞춤형 조제 환자의 상태에 따라 성분의 조합 또는 용량이 조정가능. 컴파운드 약물이 처방 가능함. 다른 기업들은 표준화된 약물만 판매하나, hims는 맞춤처방이 가능. 이때문에 고객들은 높은 전환비용을 가지게 됨. 자기만의 조합을 가지고 있으면 다른곳으로 옮기기 힘듦. 수직계열화 자체 조제 약국과 플필먼트 센터를 보유하고 있음. 더 높은 마진을 가질 수 있음 공급망에 문제가 생길때도 효과적인 대응이 가능. 로열티, 안정적 현금흐름. 매출의 대부분이 정기 구독에서 발생. 3개월 고객 유지율이 80% 이상. 데이터 수많은 상담과 처방 데이터를 기반으로 환자에게 효과적인 치료를 제안가능. 환자가 늘어날수록 데이터가 쌓이고, AI품질이 좋아짐. 네트워크 효과. 브랜드 가치 (사실 이 부분은 동의하기 어려움) 당면한 주요 리스크 비만 치료제와 관련된 리스크. 한동안 GLP-1 비만약의 공급 부족 이슈가 있었다. 이때문에 FDA는 관련 규제를 풀었는데, HIMS는 이때 자체 조제 약국을 이용하여 큰 성장을 이끌어 냈다. 그러나 비만 치료제 공급 부족 이슈가 끝나고, 자체 조제 약물 사업이 위기를 맞았다. 2025년 HIMS는 노보노디스크와 협력을 하게 되면서 주가가 크게 상승했으나, 역시 컴파운드 약물로 인한 분쟁으로 협력관계가 끊어졌다. 제약사 직접공급 리스크 일라이릴리나 화이자와 같은 회사들은 이제 HIMS와 같은 중간 유통을 거치지 않고 직접 환자에게 ...

뭔지 모르겠지만 어디서 이름을 본것같은 업체다. 알고보니 마케팅 관련 SaaS업체이고, SEO에 진심인 업체이고, 그렇다보니 나도 구글링을 하다가 한두번쯤은 마주쳤을 것이다. 그래서 뭔가 낯익은 느낌이 드는 것 같다. insight 에 적기엔 정리하기도 어렵고, 분량도 많아서 그냥 별도의 공간에다 적어놓기로 한다. 개요 2006년 brian Halligan 과 Dharmesh Shah가 공동창업. 메사추세츠 케임브리지 소재. 인바운드 마케팅 개념을 처음 대중화하고 주류로 만든 회사. 비즈니스 모델 회사의 고객 데이터, 마케팅, 영업, 고객지원을 한 곳에서 관리해주는 도구 CRM 관리 (무료). 고객정보. 누가 언제 연락했나, 무엇을 구매했나 등등. 마케팅 자동화. 홈페이지 같은거 만들기, 이메일 자동으로 보내기, 고객별로 개인화된 메시지 보내기. 성과분석하기. 영업자동화. 이메일 보낸거 추적. 후속연락관리. 계약서, 견적서 등 진행 고객지원. 헬프데스크 운영, AI챗봇 운영, 고객만족도 설문 등등 연락처 개수에 따라 무료 구간이 있음. 인바운드 마케팅 철학 - 브랜드 해자. 허브스팟은 인바운드 마케팅이라는 사고체계의 선구자. 특별한 방식의 마케팅 (최초는 아님) 블로그나 아카데미 등의 방식을 통해 고객들에게 인바운드 마케팅 철학을 교육함. 이 철학을 습득한 고객들이 자연스레 허브스팟의 고객이 됨. 일종의 로열티가 됨. 인바운드 마케팅이 무엇인가? "고객이 스스로 우리를 찾아오게 만드는" 마케팅 방식. 아웃바운드(우리가 직접 고객에게 다가가는 방식) 과는 대조적 광고로 사람들을 괴롭히지 말고, 가치있는 컨텐츠와 경험을 먼저 주면 고객이 알아서 따라온다는 철학. 허브스팟이 00년대쯤에 본격적으로 민 개념이다. 현재는 상당히 대중화 되었다. 대략 4단계로 구성된다고 한다. Attract : 블로그, 유튜브 등의 매체를 통해, 특정한 주제에 대해 정보전달 등을 하면서 관심이 있는 사람들을 끌어들인다. Engage : 소통이 되고, 고객들의 정보를 갖게되면 무료가이드, 뉴스레터 등의 방식을 통해 계속 관계를 쌓아나간다. Convert : 할인쿠폰, 데모 체험, 무료체험 같은 방식으로 일단 제품과 서비스를 사용하게 유도한다. Delight : 서비스 이후 커뮤니티, 사후 관리 컨텐츠 등으로 계속 고객의 만족을 이끌어낸다. 이렇게 해서 점점 고객을 자사의 서비스에 끌어들이는 것이다. 통합플랫폼 대부분의 기업은 마케팅, 영업, CS가 분리되어 있음. 데이터도 각자 관리함. 허브스팟에선 단일한 고객 데이터를 이용. 데이터가 통합되어 있으니 더욱 효율적. Marketing hub : 웹사이트, 블로그, 이메일, 광고, SEO 등등 Sales Hub : 영업 파이프라인, 예약, 자동이메일, 영업인사이트 Service Hub : 고객지원티켓, 지식베이스, 챗봇, 고객설문 Content Hub : 컨텐츠 생성, 블로그작성, 이미지작성, Operations Hub : 데이터동기화, 워크플로우 자동화, 데이터클리닝 Commerce Hub : 결제, 견적, 인보이스 Smart CRM : 중앙 고객 데이터베이스 허브스팟 앱 마켓플레이스 개발자가 마켓플레이스에 앱을 개발하여 올림....

개요 2006년 캐나다의 오타와에서 토비아스 뤼트케가 설립 클라우드 기반 전자상거래 플랫폼. 전자상거래 SaaS 시장에서 29%정도의 점유율. 비즈니스 모델 자신만의 온라인 쇼핑몰을 차리고 창업하려는 판매자들에게 필요한 각종 솔루션을 제공. 말하자면 쇼핑몰 창업 솔루션. 판매자들은 자신의 쇼핑몰 뿐만 아니라 아마존 등에도 물건을 올려놓는데, 여러 쇼핑몰에 올라온 자신의 상품들을 통합해서 관리할 수 있음. 아마존과 비교해보면 이해하기 좀 더 쉬움. 아마존은 직접 물건을 매입해서 아마존 사이트에서 파는데, 쇼피파이는 각자 상인들이 각자의 사이트에서 알아서 하도록 판을 깔아줌. 그래서 '쇼피파이 몰' 같은게 없음. 수익구조 : 구독과 가맹 솔루션으로 나눌 수 있음. 구독솔루션 (26%매출비중) 판매자 규모별로 4개의 구독 레벨이 있음. 쇼피파이를 통해 장사를 시작하려면 기본적으로 구독을 해야 함. 일종의 임대료 가맹솔루션 (74%매출비중) 판매자들의 상거래행위를 지원하면서 수수료를 받는 개념. 거래가 많아질수록 수익 증가. 결제처리 수수료(핵심), 운영자금대출의 이자수익, 물류배송지원 수수료, 앱스토어 수익 경쟁 SaaS 형 경쟁사 쇼피파이와 거의 동일한 비즈니스 모델을 가진 경쟁자들. BigCommerce, Wix, Squarespace 정도가 손꼽힘 (Wix가 여기 들어간다고?!) 거래수수료, 구독료, 관리기능, 인터페이스, 과금구조 정도의 소소한 차이점이 있음. 여기서는 확실히 쇼피파이가 1등. 서로서로 비슷하기 때문에 이 속에서 뭔가 해자를 만들어내기는 어려워 보인다. 오픈소스/플러그인형 경쟁사 본체는 다른 업이고, 여기에 플러그인 등을 추가해서 유사한 서비스를 제공하는 식으로 이해하면 될 듯 하다. WooCommerce같은건 워드프레스에 딸려나오는 부가서비스이다. Adobe Commerce도 마찬가지다. PrestaShop, Opencart 는 쇼핑에 특화되어있지만 오픈소스이다. 이쪽 경쟁업체는 본업이 다른곳에 있거나, 오픈소스이기 때문에 전반적으로 경쟁우위를 가져가기는 어려워 보인다. 그저 시장의 파이를 조금 점유하는 정도로 존재할 것으로 보인다. 특정 시장 및 엔터프라이즈 경쟁사 규모가 다른 판매자들을 위한 서비스라고 본다. salesforce Commerce cloud는 전세계에 온오프라인 매장이 있는데서나 쓸법하고, Square online은 온오프라인이 모두 있는 판매자들에게 적합하다고 한다. 이정도쯤 되면 굳이 세일즈포스의 고객이 될 필요가 없어 보인다. 여러모로 영세한 온라인 판매자에겐 적합한 옵션이 아님. 마켓플레이스 아마존이 대표적이다. 구조적으로 다른 ...