1. 우주는 무심하다 지구가 태양을 도는 것이지, 그 반대가 아닙니다. 어릴 적 처음 이 사실을 배웠을 때, 저는 이상한 기분을 느꼈습니다. 내가 발 딛고 있는 이 거대한 땅이, 사실은 거대한 항성 주변을 빠른 속도로 돌고 있다는 사실. 그러나 우리 반의 친구들 중 누구도 이 사실 앞에서 슬퍼하지는 않았습니다. 지구가 우주의 중심이 아니라는 진실은, 이렇게 이상하리만큼 쉽게 받아들여집니다. (지구평평이들은 아닐 수도...?) 생각해보면 우주에는 나머지 모든 것들을 위해 회전하는 중심이 따로 있지 않습니다. 지구는 지구의 궤도를 돌고, 화성은 화성의 궤도를 돕니다. 그것이 우주가 작동하는 원리입니다. 그리고 우리는 그 원리 앞에서 괴로워하지 않습니다. 반면 우리는 다른 종류의 무심함 앞에서는 자주 무너집니다. 세상이 내 인생에 아무런 관심이 없는 것 같은 막막함. 무언가 버려진 것 같은 야속함. 분명히 열심히 살아가고 있는데도 세상은 나를 모르는 척하고, 내 노력은 어딘가로 흩어져버리는 것 같은 그 느낌. 누구나 한 번쯤은 이런 시기를 통과하는 것 같습니다. 당연히 저도 그랬구요. 그런데 가만히 들여다보면, 이 두 종류의 무심함은 어딘가 닮아 있습니다. 둘 다 '세상이 나를 중심으로 돌지 않는다'는 같은 사실에서 출발하기 때문입니다. 다만 차이가 있다면, 한쪽에는 우리가 응답을 기대하지 않고, 다른 한쪽에는 응답을 기대하고 있다는 정도일지도 모르겠습니다. 그렇게 보면 야속함의 정체는 세상의 무심함보다, 우리 안의 기대 쪽에 더 가까이 있는 것 같습니다. 세상이 내 주변을 돌아주기를 바라는 무의식적 가정. 그것이 우리 안에서 야속함을 만드는 정체일지도 모른다는 생각을 합니다. 그리고 그 기대를 어떻게 다루느냐가, 우리가 비관에 머무느냐 평온으로 옮겨가느냐를 가르는 것 같습니다. 2. 당연함의 역전 저는 우연한 계기로 스쿠버다이빙을 해본 적이 있는데요. (지금도 어쩌다 한번씩 하고 있습니다.) 장비를 메고 처음 바닷속으로 내려가던 그 순간을 지금도 기억합니다. 익숙한 세계의 경계를 넘어가는 듯한 묘한 기분. 그런데 그게 단순히 바닷속을 구경하는 일이 아니었다는 걸, 점점 내려가면서 알게 됐습니다. 그것은 평소의 세계와 거의 반대의 원리로 작동하는 세계로 들어가는 일이었습니다. 평소에 우리는 호흡을 거의 인지하지 않고 살아갑니다. 호흡은 너무 당연한 default이고, 우리의 의식은 그 위에서 시각, 청각, 촉각으로 받아들이는 다른 자극들에 맞춰져 있습니다. 그런데 바닷속에 들어가는 순간, 이 구조가 통째로 뒤집힙니다. 외부 자극은 모두 차단되고, 오로지 내 숨소리만 귓가에 가득 차게 됩니다. 한 번의 들숨과 날숨, 그리고 그 호흡 사이의 간격이 의식의 한가운데로 올라옵니다. 말하자면 당연했던 것이 자극이 되고, 자극이었던 것이 사라지는 경험이었습니다. 이 역전은 호흡에서만 일어나는 일이 아니었습니다. 평소에 우리는 중력을 거의 인지하지 않고 삽니다. 그러나 바닷속에서는 중성부력을 맞추기 위해 끊임없이 신경을 써야 합니다. 부력 조절 장치에 공기를 더 넣을지, 뺄지. 호흡의 리듬을 어떻게 맞춰서 미세하게 부력을 조정할지. 그 순간부터 중력은 더 이상 배경이 아니라, 의식의 한가운데로 올라옵니다. 압력 평형도 마찬가지였습니다. 평소엔 존재하지도 않던 감각이, 깊이가 깊어질수록 가장 신경 써야 할 일이 됩니다. 그 경험은 평소에 너무 당연하게 누리던 것들이, 사실은 무수한 원리 위에 서 있었다는 자각이었습니다. 호흡, 중력, 압력. 어느 하나도 내가 만든 것이 아닌, 그러나 어느 하나만 어긋나도 내가 존재할 수 없는 원리들. 평소엔 거리가 너무 가까워서 보이지 않다가, 그 원리들과 거리가 생기는 순간에야 비로소 그것들이 나를 지탱하고 있었다는 사실이 보이기 시작했습니다. 그렇게 비로소 유영할 수 있는 상태가 되어 해저면으로 내려가면 수 많은 바닷속 생명들과 마주치게 됩니다. 자기들끼리 유유히 움직이는 물고기 떼, 산호 사이를 지나가는 작은 생물들. 그들 앞에서 저는 늘 묘한 감각을 느낍니다. 이 세계의 진짜 거주민은 그들이고, 저는 다른 원리의 세계에서 잠시 방문한 이방인이라는 감각말이죠. 그리고 그것은, 나라는 존재를 외부에서 돌아보는 흔치 않은 경험이기도 했습니다. 물 밖으로 다시 올라왔을 때, 저는 두 가지를 함께 느꼈습니다. 하나는 나를 사랑할 이유였습니다. 내가 이 순간 살아 숨 쉬고 있다는 것은, 결코 당연한 일이 아니었습니다. 호흡, 중력, 압력, 그리고 셀 수 없이 많은 다른 원리들이 매 순간 나를 지탱하고 있었다는 것. 그 사실을 알고 나면, 지금 이 자리에 있는 나라는 존재가 조금은 더 귀하게 느껴졌습니다. 다른 하나는 겸손해질 이유였습니다. 나를 지탱하는 그 원리들 중 어느 하나도, 내가 만들어낸 것이 없었습니다. 나는 다만 그 원리들이 작동하는 자리에서, 나만의 작은 궤도를 돌고 있을 뿐이었습니다. 자기애와 겸손이 어떻게 동시에 가능한지를, 저는 그제야 어렴풋이 이해하게 됐습니다. 그리고 한 가지 더. 어쩌면 내가 이 세상에서 살아갈 수 있는 건, 세상이 요구하는 게 그리 많지 않기 때문일지도 모르겠다는 생각. 호흡과 중력처럼, 작은 것들이 자기 자리에 있어 주는 것만으로도 충분히 감사할 일이라는 생각. 그것들이 스쿠버다이빙을 하면서 저에게 남은 깨달음이었습니다. 3. 버티는 것과 유지하는 것 회사든 특정 직업이든 오래 잘 지속하는 사람, 한 사람과 오래 잘 만나는 사람, 취미나 관심사를 진득하게 이어가는 사람, 좋은 습관을 길게 유지하는 사람. 주변을 둘러보면 어느 영역이든 한 가지 일을 오래 해오는 사람들이 있습니다. 이들과 대화를 나누다 보면, 개인적으로 어떤 공통점이 있다는 인상을 받습니다. 의지가 유달리 강해 보이지도 않고, 특별히 인내심이 뛰어나 보이지도 않습니다. 오히려...

지난 두 달 조금 안 되는 기간 동안 네 편의 글을 썼습니다. 「Adobe의 펀더멘털이 무너지고 있다고 보는 이유 · AI에 대한 사내 공지를 보고 든 생각 · 사람이 병목이다 — 사람과 사람 사이에서도 · 집주인 아주머니랑 언성 높이다가 든 생각」 전혀 다른 주제를 다룬 독립된 인사이트처럼 보였겠지만, 사실 이 글들은 처음부터 하나의 목적지를 향해 있었습니다. 바로 제가 Palantir Technologies라는 기업에 투자하는 이유를 설명하기 위한 긴 준비 과정이었습니다. (이 글에 관심이 가신다면, 분량이 꽤 있지만 앞서 올린 글들을 꼭 읽어보시길.. 안그러면 요상한 말들이 나올 것이에요..) 팔란티어라는 기업이 풀려는 문제를 저의 시선으로 설명하려면, 먼저 저 자신이 세상을 이해하는 감각 — 일종의 기준 — 을 공유해야 했습니다. [해상도, 주파수, 앵커]라는 개념들은 제가 일하고 부딪히며 살아가는 과정에서 자연스럽게 형성된 렌즈입니다. 이 렌즈로 세상을 보기에 팔란티어라는 종목이 눈에 들어온 거고, 이 렌즈에 대한 설명 없이 "팔란티어가 이러저러해서 좋아 보인다"라고만 말하면 그건 결론만 던지는 것이지 설득이 안 된다고 생각했습니다. 그래서 각 개념을 하나의 아티클로 풀어 소개하는 과정이 반드시 선행되어야 했습니다. 그리고 저는 투자가 꼭 숫자와 결합해야만 의미를 갖는다고 보지 않습니다. 기업이라는 대상을 바라보는 렌즈에는 여러 종류가 있습니다. 재무제표로 보는 렌즈, 멀티플로 보는 렌즈, 산업 구조로 보는 렌즈, 그리고 이 기업이 풀려는 문제의 본질로 보는 렌즈. 어떤 것들은 숫자로 설명이 잘 되고, 어떤 것들은 숫자로 환산하는 순간 왜곡됩니다. 팔란티어는 거의 모든 투자자가 알다시피 Forward P/E 100배 이상, P/S 80배 이상에 달하는 기업입니다. 기존의 숫자 렌즈로는 설명이 안 되는 지경이고, 그래서 대부분의 분석이 "비싸다"와 "그래도 성장이 빠르다" 사이에서 오갑니다. 이 기업을 숫자로 자꾸 환산하려는 것 자체가 적절하지 않다고 저는 생각합니다. 팔란티어가 풀려는 문제의 깊이를 이해하려면 숫자가 아닌 다른 렌즈가 필요합니다. 이런 이유로 트리거, 목표주가, 시나리오별 밸류에이션을 요구하는 Valley Insights 대회의 포맷으로는 제가 바라보는 이 기업에 대한 생각을 풀어내기가 어렵다고 판단했습니다. 그래서 이렇게 Space에 아티클로 올려봅니다. (상금은 포기한다... 크흡... ㅜㅜ) 1. 찰리 멍거의 거꾸로 생각하기 모든 조직은 Problem Solving을 합니다. 기업은 시장에서 고객의 문제를 풀고, 군대는 전장에서 작전 과제를 풀고, 병원은 환자의 질병이라는 문제를 풀고, 대학은 연구 과제를 풀어내고, 비영리단체는 사회적 과제를 풀어냅니다. 하는 일의 형태는 저마다 다르지만, 본질적으로 모든 조직은 각자가 당면한 문제를 풀어내기 위해 존재합니다. 그래서 조직들은 문제를 풀기 위한 도구를 찾습니다. 소프트웨어를 도입하고, 시스템을 구축하고, 컨설턴트를 부르고, AI를 얹습니다. "이 도구를 쓰면 이 문제가 풀린다"라는 마케팅 슬로건을 받아들이고, 도구를 더 좋은 것으로 교체하면 문제가 더 잘 풀릴 거라 기대합니다. 이 접근이 틀린 건 아닙니다. 실제로 많은 문제가 더 좋은 도구로 해결되기도 하죠. 하지만, 이 방식에는 구조적인 한계가 있다고 생각합니다. 공급자가 정의한 문제를, 공급자가 제안한 프레임으로 바라보게 된다는 것입니다. 어떤 기술이 어떤 문제를 어떻게 푸는지를 IR 자료나 기술 백서의 프레임대로 이해하게 되면, 그 해결책이 진짜로 수요자의 본질적 문제를 건드리는지를 놓칠 수 있습니다. 경제활동의 본질은 수요자에게 가치 있는 것을 공급해서 이윤을 창출하는 것인데, 공급자의 시선에서만 생각하면 정작 '수요자가 풀고 싶은 문제는 무엇인지, 왜 아직도 그 문제에 발목이 잡혀 있는지'를 보기 어렵습니다. 저는 여기서 찰리 멍거의 사고법을 제안합니다. Tell me where I'm going to die, so I'll never go there. - Charlie Munger Inversion thinking — 거꾸로 사고법이라 불리는 이 접근은, 원하는 결과를 직접 추구하는 대신 최악의 결과를 먼저 정의하고 그것을 피하는 방식으로 문제에 접근합니다. 예를 들어 "어떻게 해야 행복할까?"를 묻는 대신 "어떻게 하면 반드시 불행해질까?"를 먼저 묻고, 그 요인들을 하나씩 제거합니다. 정답을 찾으려 하기보다 오답을 제거하는 것. 간단한 발상의 전환이지만 강력한 프레임입니다. 이 사고법을 팔란티어의 고객(수요자) — 즉 모든 형태의 조직 — 에게 적용해봤습니다. "팔란티어의 기술이 무엇을 하는가"가 아니라, "고객들은 어떤 문제를 안고 있고, 대체 왜 그 문제가 풀리지 않는 걸까"를 먼저 묻는 것입니다. 이 질문을 기반으로, 제 경험과 관점에 접근해 봤습니다. 저는 크리에이티브 마케팅 에이전시에서 일하면서 다양한 조직의 프로젝트를 안팎에서 봐왔고, 프로젝트 진행 과정에서 기업의 구조가 만드는 의사결정의 결과를 몸소 겪어왔습니다. 이 두 가지 경험을 교차시키며 "조직의 문제가 왜 안 풀리는가(의사결정에 왜 병목이 발생하는가)"를 물었고, 그 과정에서 세 가지 구조적 원인이 반복적으로 드러나는 것을 발견했습니다. 해상도: 같은 대상을 다르게 보는 시선의 문제 주파수: 조직 위계가 만드는 정보의 왜곡 문제 앵커: 과거의 성공과 방식에 묶인 관성의 문제 이것들은 모두 기술이 아니라 사람이 만드는 변수입니다. 도구가 부족해서 안 풀리는 게 아니었습니다. '사람이 보는 방식, 사람이 소통하는 방식, 사람이 기대고 있는 것'이 문제의 근본 원인인 경우가 대부분이었습니다. 2. 조직이라는 미로 이제 저의 개인적인 경험으로 풀어냈던 세 가지 개념을 조직의 관점으로 확장해 설명해 보겠습니다. [ 1. 해상도 — 같은 대상, 다른 관점 ] 해상도 아티클에서 저는 "AI 사용을 유의합시다"라는 사내 공지 사항이 왜 허술한 말인지를 지적했습니다. '일'이라는 엄청나게 방대한 워크플로우를 단 한 마디로 축약해 버리고 있었기 때문입니다. 판단의 영역, 정보 수집의 영역, 구조화의 영역, 커뮤니케이션의 영역 — 각각에서 AI가 할 수 있는 일의 성격과 범위가 전혀 다른데, 그 차이를 전부 뭉개버리는 것. 이걸 두고 저는 '해상도가 낮다'고 표현했습니다. 조직에서도 같은 일이 벌어집니다. 그런데 여기서의 핵심은 단순히 "데이터가 흩어져 있다"라는 게 아닙니다. 각 부서가 같은 대상을 놓고도 자기 관점에서만 보기 때문에 문제가 생긴다는 것입니다. 예를 들어, 마케팅팀의 "캠페인 성과"와 재무팀의 "캠페인 비용"은 같은 대상을 가리킵니다. 하지만 마케팅팀은 이 캠페인을 도달률과 인게이지먼트라는 눈금으로 봅니다. 재무팀은 집행 금액과 ROI라는 눈금으로 봅니다. 물류팀에서는 캠페인이 수요를 얼마나 끌어올렸는지를 재고 회전율로 봅니다. 각 부서는 자기 업무를 나름의 높은 해상도로 보고 있지만, 서로 다른 눈금을 쓰고 있다는 것을 의식하지 못합니다. 왜냐하면 각각의 눈금은 그 부서의 워크플로우 안에서는 완전히 합리적이기 때문입니다. 문제는 이 합리적인 눈금들이 부서 경계를 넘는 순간 서로 번역(맥락 공유)이 안 된다는 데 있습니다. 이게 조직 최상단의 의사결정을 직접적으로 왜곡합니다. CEO가 "이번 분기 마케팅 효율이 어땠나?"라고 물으면, 마케팅 임원은 자기 눈금으로 "역대 최고"라고 보고하고, CFO는 자기 눈금으로 "전 분기 대비 하락"이라고 보고합니다. 같은 캠페인을 두고 상반된 해석이 올라옵니다. CEO는 어느 쪽이 맞는지 판단할 수 없습니다. 두 보고가 서로 다른 눈금을 쓰고 있다는 것 자체를 인지하기 어렵기 때문입니다. 각각의 보고서는 자기 안에서는 논리적으로 완결되어 있으니까요. 이런 상황이 반복되면 조직의 problem solving 자체가 느려집니다. 문제를 정의하는 데서부터 합의가 안 되니, 해결책에 도달하기까지 몇 배의 시간이 걸립니다. 혹은 더 나쁜 경우, 문제의 정의 자체가 잘못된 채로 해결책이 실행됩니다. 진단이 틀리면 치료가 아무리 정교해도 소용이 없는 것과 같습니다. [ 2. 주파수 — 위계가 만드는 어긋남 ] 주파수 아티클에서 저는 메시지에 무게, 빈도, 초점이라는 세 가지 변수가 있고, 이것이 서로 연결되어 있다는 이야기를 했습니다. 핵심은 이겁니다 — 이 세 변수가 조직의 위계를 거칠 때마다 악순환의 방향으로 증폭된다는 것입니다. 정보가 한 계층을 지날 때마다 두 가지 일이 일어납니다. 첫째, 그 계층의 입장에 맞게 재편집됩니다. 현장의 미묘한 맥락이 "보고 가능한 형태"로 압축되면서 원래 의도가 희석됩니다. 둘째, 위로 올라갈수록 메시지가 무거워지고 빈도가 떨어집니다. 현장에서는 매일 감지되는 변화가, 두세 단계를 거치면 한 달에 한 번 올라가는 보고서의 한 줄이 됩니다. 그리고 위에서 내려오는 의사결정도 같은 과정을 역방향으로 거칩니다. 결과적으로 발신자의 의도와 수신자의 해석 사이에 구조적인 간극이 생기고, 조직 전체의 alignment가 깨집니다.(전설의 블라인드 글을 아시나요..?) 회사나 조직에서 이런 느낌.. 저만 느끼는 거 아니겠죠..? Block의 최고 경영자 Jack Dorsey가 본질적인 문제점을 짚었습니다. 지난달 Jack Dorsey와 Roelof Botha가 발행한 "From Hierarchy to Intelligence"(번역본) 아티클에서도 같은 문제를 진단합니다. 이들은 조직 위계의 역사를 2천 년 전 로마군까지 거슬러 올라가면서, 위계 구조란 결국 정보를 라우팅하고, 의사결정을 사전 처리하고, 조직 전체의 alignment를 유지하기 위해 존재하는 시스템이라고 정의합니다. 로마군의 [8명 분대 → 80명 백인대 → 480명 대대 → 5,000명 군단]이라는 구조는, 한 사람이 효과적으로 관리할 수 있는 범위가 3~8명이라는 인간의 한계 위에 세워진 설계였습니다. 그리고 이 구조가 프로이센 참모 체제, 미국 철도 회사의 조직도, 테일러의 과학적 관리법, 맥킨지의 매트릭스 조직을 거쳐 지금까지 본질적으로 바뀌지 않았다는 것이 핵심 주장입니다. Dorsey와 Botha는 이렇게 말합니다. "대부분의 기업이 AI를 기존 구조 위에 copilot으로 얹는 데 그치고 있다. 기존 구조를 약간 더 잘 돌아가게 만들 뿐, 구조 자체를 바꾸지는 않는다." 저도 이 진단에 동의합니다. 현재의 위계 구조는 정보 흐름을 느리게 만들고, ...

얼마 전 집주인 아주머니와 전화 통화를 하다가 언성이 높아진 적이 있습니다. (TMI..) 상황은 이랬습니다. 만기가 다가오고 있었고, 아주머니는 제가 나가면 인테리어를 하고 들어오고 싶다고 하셨습니다. 저는 그 시간을 벌어드리는게 좋을 거 같아 만기보다 한두 달 먼저 나가드리면 어떻겠냐 여쭤봤고요. 그런데 구체적인 날짜를 정해야할 순간마다, 아주머니는 처음엔 3월 중이라 하셨다가 3월 말로, 4월 초로, 다시 4월 중순으로 조금씩 시점을 미루셨습니다. 저도 나름대로 맞춰드리려고 했지만 결국 여의치 않았고, 원래 계약상 만기일에 나가겠다고 말씀드렸습니다. 그러자 아주머니가 버럭 화를 내시는겁니다. "내가 4월 중순이라고 말하지 않았냐 어쩌고저쩌고, 젊은 사람이 말이야 신의가 있어야지. 저쩌고어쩌고.." 저는 어이가 없어 "지난번에 3월에 미리 나가드린다고 했을 때는 급하게 하지 말자고 하셨잖아요"라고 말씀드렸는데, 오히려 그녀의 감정은 더 격해졌습니다. "지나간 건 얘기하지 말고! 아니 내가 분명 4월 중순에는 빼야한다고 얘기를 했는데! 내 말을 무시하는건가?!" 그러더니 갑자기 맥락과는 전혀 상관없는 말들이 쏟아지기 시작했습니다. 자기가 어떤 대학을 나왔는지, 부동산 매매를 언제부터 해왔는지, 이런 계약을 얼마나 많이 다뤄봤는지 등등...? 저는 절제의 우위를 발휘(?)해 톤을 낮췄습니다. "저도 최선을 다했는데 중간에 설연휴도 끼고 정말 방법이 없었어요.." 감정을 달래니 아주머니의 진짜 속사정이 나왔습니다. 지금 본인이 살고 계신 집은 매매를 추진 중인데, 집 보러 오는 사람들과 트러블이 있으셨다는 겁니다. 아주머니의 진짜 스트레스 원인은 제가 아니었을수도..? 아무튼 기빨리는 전화를 끊고 나서 생각이 많아졌습니다. 누구나 스트레스가 쌓이면 비슷한 행동을 하죠. 제가 인상적이었던 부분은 패턴 때문이었습니다. 현재의 갈등 앞에서 과거의 자격을 꺼내드는 것. 학력, 경력, 경험 등 — 지금 이 문제와는 상관없는 것들을 소환하게 되는 그 순간. '왜 그러는 걸까?'가 계속 머릿속에 남아 있었습니다. 그리고 이 질문을 붙잡고 있다 보니, 아주머니의 이야기가 아니라 결국 제 자신의 이야기로 돌아오게 되었습니다. 1. 강원도 별장의 라이브 제가 처음 주식 투자에 발을 들였을 때(2020년)의 이야기입니다. 당시 저는 재테크는 해야겠다고 생각했지만, 어떻게 공부해야 할지도 몰랐습니다. 시장이 어떻게 돌아가는지 감도 없는데, 계좌의 숫자는 실시간으로 움직이고, 당장의 수익률에 정신을 못차렸습니다. 그러다보니 내 실력을 키울 방법을 찾는 대신, 의지할 곳을 찾았습니다. 잘 맞추는 사람, 유명한 사람, 자신 있게 말하는 사람. 실력보다 외형을 본 거였죠. 그러다 한 투자 유튜버를 알게 되었습니다. 검색해보면 투자계의 신화적인 인물이라는 기사가 널려 있었습니다. 강원도 평창에 있는 별장에서 아침마다 라이브도 하고, 자체 앱도 개발해서 운영하고, 추종자도 많았습니다. 주식 공부의 정석을 가르쳐준다고 했고, 저도 꽤 오래 출근시간마다 그 사람의 라이브를 들었던 기억이 납니다. 그런데 가끔 논리에 허점이 보였습니다. 분명 이해가 안 되는 맹점들이 있었는데, 댓글로 그 부분에 대해 질문하는 사람이 나타나면 이 사람도 버럭 화를 냈습니다. 논리로 답하는 대신 자기의 성공신화와 수익률을 방패로 들며 "듣기 싫으면 꺼지라"고 했습니다. 그러면 열혈추종자들이 댓글로 합세해 버르장머리 없는 놈으로 만들었고요. 지금 생각하면 아주머니가 대뜸 자기 배경을 꺼내든 것과 같았습니다. 현재의 논리적 빈틈을 지적받으면, 과거의 자격을 소환해서 방어하는 것 말이죠. 당시의 저는 "내가 더 모르니까 이해가 안 가는 거겠지"라고 넘겼습니다. 논리보다 권위에 먼저 설득당한 겁니다. 나중에 이 사람은 선행매매로 적발되어 법적 처분을 받았습니다. 이런 패턴은 투자 세계에서 꽤 흔합니다. 이른바 '리딩방'이라 불리는 공간들에서 특히 그렇습니다. "내가 A 종목 오른다 했잖아", "내가 트럼프가 어쩔거라고 그랬잖아" — 이런 말들이 반복적으로 소비됩니다. 한두 번 맞춘 과거의 기억이 현재의 권위가 되고, 그 권위에 기대어 틀린 판단도 정당화됩니다. 질문이 들어오면 논리로 답하는 대신 목소리를 높이고, 반론이 나오면 경력과 수익률 인증으로 덮습니다. 그리고 그걸 보는 사람들은 "이 사람 말이 맞더라"라는 댓글로 자신의 안목을 추켜세우면서 합리화합니다. 그게 훨씬 편하니까요. 지금 돌이켜보면, 안일했던 건 그 사람이 아니라 저 자신이었습니다. 저는 실력을 키우는 대신, 누군가의 자신감에 기대버린 겁니다. 그 사람의 과거 수익률, 별장의 화려함, 자신만만한 말투 — 그게 실력인지 허세인지 구분할 눈이 없었기 때문에 일어난 일이었습니다. 그리고 그 눈이 없었던 건, 제가 스스로 공부하고 판단하는 고통을 회피했기 때문이었습니다. 2. 그 때의 저도 마찬가지였습니다 그런데 투자에서만 그랬던 게 아닙니다 비슷한 시기, 직장에서의 저도 크게 ...

대한민국3대진미홍진미채 대표님이 써주신 「AI 에이전트 단상들」이라는 글에 이런 대목이 있습니다. 사람이 병목이다. AI가 코드를 순식간에 짜오는데, 그걸 리뷰하고 다시 지시하는 인간의 시간이 가장 느린 구간이라는 뜻입니다. 글은 거기서 더 나아가, 인간은 도구가 아니라 경험과 책임을 내재화하는 관계의 주체, 즉 목적으로서의 가치를 지니는 존재이기 때문에 병목일 수밖에 없다는 이야기로 확장됩니다. (역시 진미채는 구수하구나..) 깊이 공감했고, 여러 번 곱씹었습니다. 그런데 저는 이 문장을 조금 다른 맥락에서 체감한 적이 있습니다. AI가 등장하기 전이었고, 이 때의 병목은 인간과 기계 사이가 아니라 사람과 사람 사이에서 발생했습니다. 1. 수십 개의 목소리, 하나의 영상 몇 년 전, 계열사가 수십 개가 넘는 대기업 그룹의 브랜드필름을 만든 적이 있습니다. 그룹 차원의 니즈는 명확했습니다. 신사업들을 중심으로 미래지향적인 이미지를 보여주고 싶다는 것. 그런데 막상 프로젝트가 시작되자 상황이 복잡해졌습니다. 이미 존재하는 계열사를 무시할 수는 없고, 모든 계열사를 담으면 영상이 끝없이 길어지고, 하나라도 빠뜨리면 빠진 계열사에서는 불만이 생겼습니다. 그렇다고 그 모든 목소리를 수용하면 전통 산업의 비중이 커져서 애초의 '미래지향'이라는 목적이 흐려졌고요.. 그리고 그 각각의 입장은 하나하나가 다 일리가 있었습니다. 틀린 의견은 없었습니다. 다만 전부 맞는 의견을 하나의 영상 안에 우겨넣는 것이 불가능했을 뿐입니다. 해결할 수 없는 고리처럼 보였습니다. 그룹 담당자도 곤란해했고, 저 역시 마찬가지였습니다. 처음에 저는 이걸 효율적으로 풀려고 했습니다. 각 계열사의 의견을 한꺼번에 모으고, 정리해서, 깔끔하게 정돈된 보고자료를 만들어서, 한 번에 컨펌을 받으면 된다고 생각했습니다. 한 사이클을 최대한 완결성 있게 만들면 뒤탈이 없을 거라는 판단이었죠. 좋은 의도였습니다. 모두의 시간을 아끼고 싶었고, 깔끔하게 전달하는 게 예의라고 생각했으니까요. But, 결과는 의도와 달랐습니다. 공들여 올린 보고가 윗선의 한 마디에 원점으로 돌아가는 일이 반복됐습니다. 이미 다 합의했다고 생각한 것들이 무색하게, 처음부터 다시 시작해야 하는 상황이 여러 번 찾아왔습니다. 이런 큰 조직에서는 당연한 일이라고 치부할 수도 있겠지만, 그때 저를 더 힘들게 했던 건 엎어지는 것 자체가 아니라 그 과정에서 사람들의 온도가 변해가는 것이었습니다. 담당자들은 점점 "우리 의견이 제대로 반영되고 있긴 한 건가?"라는 의구심을 갖기 시작했고, 회의에서는 열띤 토론이 사라지고, "네 알겠습니다."가 늘어나기 시작했습니다. 물론 그분들도 의도적으로 등을 돌린 건 아니었을 겁니다. "우린 원래 그래왔다.", "어쩔 수 없는거다."는 무기력이 고개를 들었을 뿐입니다. 지금 돌이켜보면, 그때 제가 마주한 건 누구의 잘못도 아니었습니다. 저도, 계열사 담당자들도, 윗선도 각자의 위치에서 합리적으로 행동했습니다. 다만 소통의 구조가 서로를 어긋나게 만들고 있었던 겁니다. 2. 메시지의 주파수 그 경험을 계기로 커뮤니케이션에 대해 종종 생각하게 되었는데, 메시지에는 세 가지 변수가 있다는 감각이 생겼습니다. 무게 — 가볍거나 무겁거나. 빈도 — 잦거나 드물거나. 초점 — 상대방의 입장에 가깝거나, 나의 입장에 가깝거나. 이 셋은 독립적이지 않습니다. 서로 깊이 연결되어 있고, 하나가 움직이면 나머지도 따라 움직입니다. 빈도가 높으면 한 번에 담을 내용이 적어지니 메시지가 가벼워지고, 가벼우니까 상대의 맥락까지 살필 여유가 생깁니다. 반대로 빈도가 낮으면 한 번에 담아야 할 내용이 많아지니 무게가 올라가고, 무거우니까 내 정리를 전달하는 데 급급해져서 초점이 나에게로 쏠립니다. 저는 이걸 '주파수'라는 단어로 묶어봅니다. 가볍고, 잦고, 상대 중심인 소통 = 높은 주파수. 무겁고, 드물고, 내 중심인 소통 = 낮은 주파수. 그렇다면 높은 주파수가 더 효과적이라는 건 직관적으로 느낄 수 있는데, 왜 우리는 자꾸 낮은 주파수 쪽으로 기울게 될까요? 저는 크게 두 가지 이유가 있다고 생각합니다. 첫째, 효율에 대한 착각입니다. 우리는 "한 번에 깔끔하게 정리해서 전달하는 것"이 효율적이라고 느낍니다. 미완성 단계에서 공유하는 건 비효율적이고, 심지어 프로페셔널하지 못하다고까지 생각하죠. 그래서 의견을 최대한 모으고, 논리를 다듬고, 빈틈없는 보고서를 만들어서 한 방에 끝내려고 합니다. 그런데 이 '한 방'을 준비하는 사이에 상대는 ...

얼마 전 회사 전체 채널에 공지사항이 하나 올라왔습니다. 이메일, 리포트, 내부 문서 등.. 다양한 곳에서 AI를 활용한 산출물들이 자주 눈에 띕니다. 업무 효율성을 높이기 위해 AI 툴을 사용하는 것은 적극 권장합니다. 하지만 꼭 스스로 검수하세요. AI 특유의 기계적인 문장 구조나 프로젝트 맥락에 전혀 맞지 않는 단어 선택 등은 실제로 여러분이 들인 노력과 성과와 무관하게 전문성을 훼손하고, 성의마저 의심하게 됩니다. AI는 더 효율적으로 일하기 위해서, 혹시 놓친 부분을 채우기 위해서 등등 '더 나은 나'를 위해 사용하세요. 검수 없는 AI 사용은, 여러분이 아닌 AI의 가치를 증명하게 되니 스스로 대체되지 않도록 유의하시길 바랍니다. 공지사항의 의도 자체가 잘못되었다는 말을 하려는 건 아닙니다. 검수 없이 AI가 뱉은 결과물을 그대로 붙여넣는 건 분명 문제이고, 저 역시 그런 결과물을 볼 때마다 꽤나 거슬리곤 하니까요. 하지만 이 글을 읽으면서 자꾸 다른 지점이 신경 쓰였습니다. 공지사항의 표면적 내용보다, 이 공지가 전제하고 있는 '생각의 틀'이 계속 마음에 걸렸다고 해야 할까요. 이 공지를 올린 분은 — 그리고 아마 지금 이 시각에도 비슷한 공지를 올리고 있을 수많은 조직의 리더들은 — AI가 우리 일에 던지는 질문의 본질을 제대로 짚고 있는 걸까요? 솔직히 말해 저는 그렇지 않다고 느꼈고, 그 불편함의 정체를 풀어보려 합니다. 1. “AI 사용을 유의합시다”라는 말의 해상도 평소에 사람들이 어떤 개념에 대해 이야기하는 걸 들으면서 자주 느끼는 게 하나 있습니다. 생각보다 엄밀하게 쪼개서 구분하지 않는다는 겁니다. 뭉뚱그려 이해하고, 그걸 언어로 표현하면서 뭉개진 관념이 그대로 고착화됩니다. “일할 때 AI 사용을 유의합시다”라는 문장이 제겐 딱 그런 사례로 보였습니다. 얼핏 보면 별 문제 없는 말 같습니다. 하지만 ‘일’이라는 단어 하나가 축약하고 있는 방대한 워크플로우를 펼쳐보면 이야기가 달라집니다. 제가 몸담고 있는 마케팅의 워크플로우를 기준으로 살펴보겠습니다. 프로젝트 하나가 돌아가려면 대략 이런 단계들이 존재합니다. (심지어 이 순서대로 진행되는 것도 아니고 전부 뒤섞여 있습니다.) 판단의 영역: 전략 방향 설정, 타겟 설정, 핵심 메시지 결정 아이데이션의 영역: 컨셉 발상, 크리에이티브 앵글 탐색 정보 수집: 시장 조사, 경쟁사 분석, 소비자 인사이트 리서치 구조화와 분석: 수집된 정보의 정리, 패턴 파악, 의미 부여 재구성: 분석 결과를 전략적 프레임으로 재배치 커뮤니케이션: 내부 보고, 클라이언트 프레젠테이션, 팀 간 협업, 아웃소싱 매니지먼트 크리에이티브 구현: 시안 제작, 카피라이팅, 영상 편집, 디자인 작업 이 단계들 각각에서 AI가 할 수 있는 일의 성격과 효용은 전혀 다릅니다. 예를 들어 정보를 수집하고 구조화하는 단계에서 AI는 압도적입니다. 사람이 3시간 걸릴 리서치를 15분에 끝낼 수 있습니다. 경쟁사 10곳의 최근 캠페인을 비교 분석한다고 해보죠. 각 브랜드의 채널을 돌아다니며 핵심 메시지, 톤앤매너, 타겟 오디언스를 정리하는 건 중요하지만 지극히 반복적인 작업입니다. 사람이 이 기초 작업을 직접 하는 것과, AI에게 초벌을 맡긴 뒤 자신은 '해석과 의미 부여'에 집중하는 건 결과물의 차원이 다릅니다. 100페이지짜리 소비자 조사 리포트를 읽고 핵심 인사이트를 추출할 때도 마찬가지입니다. AI가 1차 요약을 해주면, 저는 “이 데이터에서 우리 브랜드에 유의미한 시사점이 뭔지”를 판단하는 데 시간을 쓸 수 있습니다. 이런 영역에서 AI를 적극 활용하는 건 게으름이 아니라 '실행력'의 문제라고 생각합니다. 시장은 빠른 실행력을 요구하고, 그 요구에 부응하려면 병목을 극복해야 합니다. 반면 전략적 판단, 컨셉의 방향성, 메시지의 결을 잡는 영역은 성격이 다릅니다. LLM에게 “Z세대 타겟 스킨케어 브랜드의 SNS 전략을 짜줘”라고 하면 꽤 그럴듯한 답이 나옵니다. 트렌드 키워드도 맞고, 채널별 전략도 논리적이죠. 하지만 그건 어디까지나 '일반론'입니다. 이 브랜드가 지난 2년간 구축해 온 포지셔닝, 경쟁사 대비 실제로 먹히고 있는 차별점, 최근 소비자 피드백에서 감지되는 미묘한 온도 변화가 뭔지 — 이 맥락 위에서 “그래서 우리는 이쪽으로 가야 한다”고 결정하는 건 여전히 사람의 몫입니다. 그러면 공지사항에서 지적되었던 ‘AI 특유의 어색함’은 주로 어디서 발생할까요? 제 경험상 가장 많이 튀어나오는 지점은 최종 커뮤니케이션 단계입니다. 클라이언트에게 보내는 메일, 기획서의 카피라이팅, 리포트의 서술 — 이런 곳에서 AI가 생성한 텍스트가 필터링 없이 그대로 나가는 경우를 근래 많이 목격합니다. 이유는 단순합니다. 리서치와 데이터 구조화는 겉으로 드러나지 않는 '보이지 않는 노동'인 반면, 메일 한 통, 기획서 한 장은 누군가의 눈앞에 직접 놓이는 '보이는 결과물'이죠. 바로 이 마지막 단계는 최종 아웃풋이 '글'의 형태를 띠기 때문에, “AI가 써줬으면 좋겠다”는 유혹이 가장 강하고, 동시에 그 엉성한 결과도 가장 적나라하게 드러납니다. 아이러니하게도 AI를 가장 유용하게 활용할 수 있는 중간 단계(리서치, 데이터 구조화, 초안의 뼈대 잡기)에서 이를 체계적으로 쓰는 사람은 의외로 드뭅니다. (솔직히 저는 거의 못 봤습니다.) 구조가 보이기 시작합니다. 실무자들은 최종 아웃풋 단계에서 무분별하게 AI를 남용하고, 리더들은 그 어색함만 감지한 채 그저 “유의하라”고 뭉뚱그려 ...