Citrini Research 반박 자료

우리가 바꿀 수 없다고 단언한 것들에 대해 정작 불평을 멈추지 못하는 이유에 관하여 당신의 폐는 매일 수천 번씩 채워지고 비워집니다. 이 과정은 대체로 무의식적이며, 당신이 신경을 쓰든 말든 계속됩니다. 당신이 선택한 일도 아니고 멈출 수도 없는 이 활동을 통해 당신의 생명은 유지됩니다. 하지만 당신은 숨을 쉬어야만 하는 것이 얼마나 불공평한지에 대해 몇 시간씩 토론하지 않습니다. 친구들과 모여 호흡의 고단함에 대해 불평을 늘어놓지도 않으며, 몸이 알아서 해주지 않고 계속 참여해야 한다는 사실에 좌절해 밤잠을 설치지도 않습니다. 왜 그럴까요? 호흡은 당신이 실질적으로 통제할 수 없는, 당신의 몸이 그냥 하는 일이라는 점을 완벽히 이해하고 있기 때문입니다. 당신은 중력을 받아들이듯 그것을 받아들입니다. 통제권의 부재는 불평을 무의미하게 만듭니다. 이제 당신이 실제로 무엇에 대해 불평하는지 생각해보십시오. 정치 상황, 직장, 타인의 행동, 경제, 가족의 문제, 당신이 처한 환경 등입니다. 이러한 불평들은 몇 시간씩 대화를 채우고 며칠 동안 정신을 장악하곤 합니다. 이것들이 호흡과 다른 점은 무엇일까요? 당신은 어느 정도, 이것들이 '다를 수도 있었다'고 믿고 있습니다. 달라야만 한다고 믿습니다. 세상이나 타인, 혹은 상황이 조금만 달랐다면 이런 문제들이 존재하지 않았을 것이라고 생각합니다. 즉, 불평은 '변화가 가능하지만 일어나지 않고 있다'는 당신의 믿음을 드러냅니다. 이상한 점은, 당신이 동시에 '이것들을 바꿀 수 없다'고도 믿는다는 것입니다. 만약 바꿀 수 있다고 확신했다면 당신은 불평하는 대신 행동했을 것입니다. 불평은 '상황이 달라질 수 있다는 믿음'과 '내가 그것을 바꿀 수 없다는 믿음' 사이의 간극에서 발생합니다. 에픽테토스는 제자들이 철학의 어려움, 가족에 대한 의무, 정치적 불의, 사회적 기대치에 대해 끝없이 불평하는 것을 지켜보았습니다. 그는 그들의 말을 듣고 난 뒤, 대부분의 제자를 얼어붙게 만드는 질문을 던지곤 했습니다. "이것이 네 통제 범위 안에 있는 일인가?" 만약 제자가 "그렇다"고 답하면, 그는 왜 바꾸지 않고 불평만 하느냐고 물었습니다. 만약 "아니요"라고 답하면, 통제할 수 없는 일에 대해 왜 불평하느냐고 물었습니다. 어느 쪽이든, 불평은 자신의 주체성에 대한 혼란을 드러낼 뿐이었습니다. 마르쿠스 아우렐리우스는 이 질문을 자신의 수행의 핵심으로 삼았습니다. 추상적인 철학이 아니라, 자신을 괴롭히는 모든 일에 적용하는 매일의 점검 도구였습니다. "이것이 내 통제 하에 있는가?"라는 질문은 실재를 두 가지 범주로 분류하는 기준이 되었습니다. 내가 영향을 미칠 수 있는 것과 그렇지 못한 것. 첫 번째 범주는 행동을 요구했고, 두 번째 범주는 수용을 요구했습니다. 어느 범주도 불평을 정당화하지 않았습니다. 그는 불평이란 이러한 분류를 거부할 때 일어나는 현상임을 깨달았습니다. 통제할 수 없는 것을 통제하고 싶어 할 때, 혹은 통제할 수 있다는 것을 알면서도 그 통제력을 행사하는 데 따르는 비용을 치르기 싫을 때 불평이 생깁니다. 불평은 자신의 주체성이 실제로 끝나는 지점에 대해 정직해지기를 거부하는 마음에서 기생합니다. 이것이 바로 당신의 불평을 추적하는 행위가 많은 것을 시사하는 이유입니다. 모든 불평은 당신이 스스로의 힘에 대해 혼란을 겪고 있거나, 진실을 회피하고 있는 지점을 공표합니다. 단 하루만 당신 자신의 불평에 귀를 기울여 보십시오. 추상적인 대화에서 언급하는 성가신 일들이 아니라, 당신의 불만을 사로잡아 입 밖으로 내뱉게 하고, 계속 되새기게 만드는 것들 말입니다. 교통 체증, 정부, 경제적 상황, 타인이 당신을 대하는 방식, 건강, 노화, 문화의 상태, 인터넷상의 낯선 이들의 행동, 날씨 등. 모든 불평에는 숨겨진 선언이 들어있습니다. 당신은 이렇게 선포하고 있는 것입니다. "이것은 잘못되었고, 달라질 수 있지만, '나'는 그것을 바꿀 수 없다." 당신은 스스로를 '문제는 명확히 보지만 해결할 능력은 없는 사람'으로 규정하고 있습니다. 하지만 그 주장은 정확합니까? 아니면 그저 편안한 핑계입니까? 경제적 불평을 예로 들어봅시다. 당신은 돈이 부족한 것에 좌절합니다. 이 불평은 몇 년 동안 지속될 수 있습니다. 돈은 마르고, 기회는 제한적이며, 시스템은 당신 같은 사람들에게 불리하게 짜여 있습니다. 여기에 마르쿠스의 질문을 적용해 보십시오. 당신의 경제적 상황은 당신의 통제 하에 있습니까? 정직한 대답은 복잡합니다. 당신은 경제 시스템을 통제할 수 없습니다. 부의 분배 방식이나 당신이 부유하게 태어나지 못했다는 사실도 통제할 수 없습니다. 이것들은 진정으로 당신의 통제 밖의 일들입니다. 하지만 당신은 새로운 기술을 배울지 결정할 수 있습니다. 다른 직장에 지원할지, 지출 패턴을 바꿀지, 재정적 위험을 감수할지 통제할 수 있습니다. 생활비가 싸거나 기회가 더 많은 곳으로 이사할지도 선택할 수 있습니다. 얼마나 오래, 얼마나 열심히 일할지도 당신의 통제 하에 있습니다. 돈에 대한 불평은 특정한 목적을 수행합니다. 바로 당신이 왜 이러한 행동들을 하지 않는지 설명해 주는 것입니다. 시스템이 ...

주주 가치 창출과 파괴의 핵심 원리 1.0 서론 기업이 장기적으로 성공하기 위해서는 다음의 두 가지를 반드시 잘 해내야 합니다. 운영의 효율적 관리 주주 가치를 극대화하기 위한 자본 배분 대다수의 분석가들은 첫 번째 항목인 과거의 사업 실적 검토와 신제품 및 서비스 이해에 집중합니다. 이것이 잘못된 일일까요? 당연히 아닙니다. 비즈니스 자체를 이해하는 것은 매우 중요합니다. 하지만 자본 배분 역시 그만큼 중요합니다. 그럼에도 불구하고 자본 배분은 거의 주목받지 못하고 있습니다. 다음은 워런 버핏이 왜 많은 CEO들이 이 분야에 서툰지에 대해 언급한 내용입니다. "많은 기업의 수장들이 자본 배분 능력에 서니다. 그들의 무능함은 놀라운 일이 아닙니다. 대부분의 경영자들은 마케팅, 생산, 엔지니어링, 행정, 또는 때때로 사내 정치와 같은 특정 분야에서 탁월한 성과를 거두었기에 정점에 올라섰습니다. 일단 CEO가 되면 그들은 이제 자본 배분 결정을 내려야 하는데, 이는 그들이 한 번도 다뤄본 적이 없을 수도 있고 쉽게 마스터할 수도 없는 결정적인 업무입니다. 극단적으로 비유하자면, 이는 마치 천부적인 재능을 가진 음악가의 마지막 단계가 카네기 홀에서 공연하는 것이 아니라, 연방준비제도(Fed) 의장으로 지명되는 것과 같습니다." 2.0 자본 배분 세부 사항을 살펴보기 전에, 자본이 어떻게 흐르는지 이해해 봅시다. 2.1 자본의 유입 자본은 세 가지 경로를 통해 기업으로 유입됩니다. 기업의 영업 활동 자기자본 (Equity, 신주 발행) 부채 (Debt, 신규 대출 및 채권 발행) 기업의 비즈니스를 이해하고 있다면 영업 활동으로 창출된 현금을 파악하는 것은 어렵지 않을 것입니다. 하지만 많은 기업에서 이 수치는 주식 기반 보상(SBC, Stock-based compensation)을 통해 부풀려지기도 합니다. 주식 보상은 비현금 비용으로 처리되어 (영업현금흐름 계산 시) 다시 합산되기 때문입니다. 아래는 스냅의 영업현금흐름 발췌본입니다. 자본 유입의 이면과 질문들 실제로 2025년에 6억 5,600만 달러의 영업현금흐름이 창출되었지만, 영업 비용 중 10억 달러 이상이 주식 기반 보상(SBC)으로 "조달"되었습니다. 이 점은 앞서 언급한 두 번째 항목(자기자본 발행)과 연결됩니다. 기업은 외부 투자자에게 신주를 발행할 수도 있고, 직원들에게 보상을 제공하기 위해 주식을 발행할 수도 있습니다. 마지막으로 부채가 있습니다. 예외적인 경우도 있지만, 부채는 이해하기가 비교적 덜 복잡합니다. 부채를 투입했을 때 얻는 수익이 이자율보다 높다면, 부채는 주주 가치를 창출하는 훌륭한 수단이 됩니다. 자본 유입을 제대로 이해하기 위해서는 이미 다음과 같은 몇 가지 질문을 던져야 합니다. 기업이 영업을 잘 수행하고 있는가? 기업이 주식을 발행할 때, 주가가 공정 가치보다 높은 상태인가 아니면 낮은 상태인가? 기업 부채의 이자율이 자본이 투입되는 곳에서 나오는 수익률보다 낮은가? 2.2 자본의 투입 이제 동전의 반대면을 살펴보겠습니다. 사실 대부분의 자본 파괴는 바로 이 단계에서 발생합니다. 자본은 크게 다섯 가지 주요 방식으로 투입될 수 있습니다. 2.2.1 기존 운영에 투자 기존 운영에 투자하는 것은 "저위험"으로 인식되는데, 이는 하던 일을 더 하는 것처럼 느껴지기 때문입니다. 하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 기존 운영에 투자한다는 것은 다음을 의미할 수 있습니다: 새 공장 건설 - 제조된 제품에 대한 수요가 있다면 훌륭한 ...

Voya 펀드는 1935년 이후 단 한 번도 새로운 주식을 매수하지 않았습니다. 여기 그들의 극단적인 성공을 복제하기 위한 현대적 전략을 소개합니다. 최근 저는 크리스 메이어의 명저 '100배 주식'을 다시 읽기 시작했습니다. 이 책은 100배의 수익을 내는 주식을 찾는 수학적, 심리학적 원리를 파헤친 놀라운 책입니다. 특히 그중 한 챕터가 제 시선을 사로잡았습니다. 메이어는 '아무것도 하지 않음'으로써 엄청난 성공을 거둔 이름 모를 뮤추얼 펀드를 예로 들며 극단적인 장기 투자의 중요성을 강조했습니다. 저는 이 펀드의 역사에 매료되어 2015년 로이터 기사 등 각종 금융 기록을 뒤졌습니다. 제가 발견한 것은 단순한 금융계의 변칙 사례가 아니었습니다. 그것은 알파 창출의 정수이자, 기업 진화의 힘, 그리고 투자를 가만히 내버려 두는 것만으로 얻을 수 있는 압도적인 우위에 대한 마스터클래스였습니다. 이것은 보야 코퍼레이트 리더스 트러스트 펀드의 이야기이며, 왜 이들의 '급진적 게으름'이 소위 시장의 똑똑한 전문가들을 이겼는지, 그리고 우리가 오늘날 이 플레이북을 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 기록입니다. 1935년의 타임캡슐 이야기는 1935년에 시작됩니다. 당시 미국은 대공황의 늪에서 고통스럽게 빠져나오려 애쓰던 시기였습니다. 백악관에는 프랭클린 D. 루스벨트가 있었고, 경제적 분위기는 참담했습니다. 이러한 혼란 속에서 펀드의 원조 스폰서였던 '코퍼레이트 리더스 오브 아메리카'는 겉보기에는 무서울 정도로 단순한 실험을 시작했습니다. 그들은 시장의 타이밍을 맞추려 들지 않았고, 숨겨진 저평가 종목을 찾으려 애쓰지도 않았습니다. 대신 그들은 미국 경제의 부인할 수 없는 기둥들을 식별해 냈습니다. 전력을 공급하고, 기차를 달리게 하며, 공장이 쉼 없이 돌아가게 만드는 산업의 거인들이었죠. 그들은 제너럴 일렉트릭, 유니언 퍼시픽, 프록터 앤 갬블, 듀폰과 같이 당대를 대표하던 30개의 주요 우량 기업 주식을 동일한 금액만큼 매수했습니다. 그리고 나서 그들은 혁명적인 일을 단행했습니다. 문은 잠그고 열쇠는 버린 것입니다. 이 펀드의 정관은 기본적으로 매니저가 새로운 주식을 매수하는 행위 자체를 영구히 금지했습니다. 이들은 특정 기업들을 영원히 보유하기 위해 설정된 '신탁'이었습니다. 이후 80년이 넘는 세월 동안—제2차 세계대전, 냉전, 1987년의 시장 폭락, 닷컴 버블, 그리고 2008년 금융위기를 거치는 동안에도—이 펀드는 단 한 번의 능동적인 투자 결정도 내리지 않았습니다. 결과는 어땠을까요? 경이적이었습니다. 아무런 노력을 들이지 않은 이 '무위(do-nothing)' 전략은 5년 및 10년 단위 수익률에서 대형 가치주 펀드 동료들의 98%를 제치며 전문 액티브 매니저들을 압도했습니다. 1980년대 후반에 자산 규모 6,000만 달러로 거의 '죽어 있던' 수준이었던 이 펀드는, 전략의 탁월함이 입증됨에 따라 17억 달러 이상의 규모로 불어났습니다. '기업 다윈주의'의 마법 오늘날 당신이 30개의 주식을 산 뒤 80년 동안 방치한다면, 상식적으로는 그중 절반이 파산하여 당신을 빈털터리로 만들 것이라고 생각할 것입니다. 실제로 어떤 일이 벌어졌을까요? 상당수의 기업이 그렇게 되었습니다. 펜실베이니아 철도나 아메리칸 캔 같은 회사들은 결국 파산하거나 무의미한 존재로 전락했습니다. 오늘날 원조 30개 기업 중 약 21개의 '혈통'만이 살아남아 있습니다. 그런데 어떻게 이 펀드는 생존을 넘어 시장을 압도할 수 있었을까요? 포트폴리오 매니저들은 완벽하게 수동적이었을지 모르나, 그 밑바닥에 깔린 기업들은 맹렬하게 활동적이었기 때문입니다. 이 포트폴리오는 제가 '기업 다윈주의'라고 부르는 현상의 혜택을 입었습니다. 80년이라는 세월 동안 포트폴리오는 비즈니스의 자연스러운 생애주기를 거치며 유기적으로 진화했습니다. 유익한 돌연변이 (기업 분할, ...

대부분의 사람들은 마음속으로는 선하다. 세상은 그곳에 살지 않는다. 당신에게는 완벽하게 윤리적인 '또 다른 자아'가 존재한다. 그 버전의 당신은 자선 단체에 기부하고, 절대 남을 헐뜯지 않으며, 항상 약속을 지키고, 모든 낯선 이를 인내와 배려로 대한다. 하지만 그 버전의 당신은 오로지 상상 속에서만 존재한다. 당신이 시험대에 오르지 않았을 때, 잃을 것이 아무것도 없을 때, 정답을 선택하는 데 아무런 비용이 들지 않는 고요한 순간에만 말이다. 당신은 당신의 의도가 아니다. 당신은 당신의 행동이다. 이것은 단순한 동기 부여를 위한 조언이 아니다. 대부분의 사람이 윤리에 접근하는 방식 전체에 대한 철학적 기소장이다. 선한 의도라는 안락한 거짓말 우리는 각자의 마음속에서 살고 있으며, 그 안에서 우리는 거의 항상 영웅이다. 부모님께 전화를 하려 했고, 동료에게 더 친절하려 했으며, 중요한 순간에 목소리를 내려 했다. 도덕적 평범함으로 가는 길은 깨끗한 의도로 포장되어 있으며, 우리 대부분은 이를 인지하지 못한 채 평생 그 길을 걸어왔다. 의도는 윤리와 같은 정서적 무게를 지니기 때문에 마치 윤리처럼 느껴진다. 당신이 무언가 선한 일을 하겠다고 마음먹을 때, 당신은 행동에 따르는 비용을 지불하지 않고도 결과가 주는 따스함을 미리 맛본다. 이것은 벌지도 않은 돈을 쓰는 것과 같은 심리적 상태다. 미덕이 실제로 요구하는 희생 없이 미덕의 기분만을 취하는 것이다. "지옥으로 가는 길은 선의로 포장되어 있다"는 유명한 격언이 있는 이유가 바로 이것이다. 선의 자체가 나쁘기 때문이 아니라, 선의가 주는 정서적 만족감이 너무나 크기 때문에 행동을 이끌어내기보다 오히려 행동을 대체해버리기 때문이다. "실행이 없는 선한 의도는 윤리가 아니다. 그것은 당신이 밤에 스스로에게 들려주는 이야기에 불과하다." 책임 없는 윤리 철학자 나심 ...

많은 투자자가 성장을 가치 창출과 동일시하는 오류를 범합니다. 매출이 30% 증가하고, 이익이 25% 늘어나며, 사용자 수가 두 배로 뛰면 시장은 내재 가치 또한 비례해서 상승할 것이라 믿으며 환호합니다. 하지만 성장과 가치 창출은 엄연히 별개의 개념입니다. 성장은 단순히 더 많은 자본을 투입하여 규모를 키우는 행위일 수 있습니다. 가치는 오직 투입된 자본이 시간이 흐름에 따라 높은 수익률을 기록할 때만 창출됩니다. SNS(X) 등에서 지난 5년간 매출이 300% 성장했음에도 주가는 50% 하락한 기업을 두고 이를 역설적이라 부르는 이들이 많습니다. 하지만 이는 역설이 아닙니다. 만약 그 성장이 주주 가치 희석, 마진 축소, 공격적인 할인 정책, 또는 낮은 투하자본수익률(ROIC)을 대가로 얻은 것이라면, 기업의 외형은 커졌을지언정 주당 가치는 정체되거나 오히려 하락했을 가능성이 ...